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UNSS : quand le sport partagĂ© forge l’avenir

Le Sport PartagĂ© Ă  l’UNSS, un hĂ©ritage innovant : CROSS NATIONAL SOLIDAIRE Les champions paralympiques de LA 2028 sont encore scolarisĂ©s aujourd’hui : quand le sport partagĂ© forge l’avenir. Ce samedi 15 mars, Verneuil-sur-Seine a accueilli un Ă©vĂ©nement sportif d’exception, rĂ©unissant des centaines de jeunes athlĂštes venus de toute la France sous l’égide de l’UNSS (Union Nationale du Sport Scolaire). Au-delĂ  de la compĂ©tition, cette journĂ©e a mis en lumiĂšre une dynamique essentielle : celle du sport partagĂ©, oĂč Ă©lĂšves valides et en situation de handicap courent ensemble, s’entraident et se surpassent. Si certains de ces jeunes seront peut-ĂȘtre les champions paralympiques que nous applaudirons en 2028 Ă  Los Angeles, c’est dĂšs aujourd’hui, dans les Ă©coles, les collĂšges et les lycĂ©es, que leur avenir se construit. Et au cƓur de cette rĂ©ussite, il y a l’engagement quotidien des professeurs d’Éducation Physique et Sportive (EPS) et des encadrants scolaires, vĂ©ritables artisans du sport inclusif. Les enseignants d’EPS, bĂątisseurs de talents et d’inclusionDans toute la France, les enseignants d’EPS jouent un rĂŽle fondamental dans l’éveil et l’accompagnement des jeunes sportifs, qu’ils soient valides ou en situation de handicap. Leur engagement dĂ©passe le cadre du cours de sport : ils repĂšrent les potentiels, adaptent les exercices, encouragent l’entraide et insufflent la confiance nĂ©cessaire pour que chaque Ă©lĂšve, quel que soit son profil, trouve sa place et progresse. GrĂące Ă  leur travail quotidien, des passerelles se crĂ©ent entre le sport scolaire et le sport de haut niveau. Nombre d’athlĂštes paralympiques d’aujourd’hui ont dĂ©couvert leur discipline sur les bancs de l’école, portĂ©s par des professeurs qui ont su croire en eux et les guider dans leur parcours. Les enseignants d’EPS sont aussi les premiers Ă  sensibiliser les Ă©lĂšves aux valeurs de l’inclusion et du dĂ©passement de soi. Les compĂ©titions mixtes organisĂ©es sous l’impulsion de l’UNSS, comme celle de Verneuil-sur-Seine, sont le fruit de leur engagement Ă  long terme. C’est grĂące Ă  eux que des Ă©lĂšves qui n’auraient peut-ĂȘtre jamais osĂ© participer dĂ©couvrent la joie de l’effort et le plaisir de progresser ensemble. Le sport partagĂ©, moteur de performance et de cohĂ©sionLes courses mixtes de Verneuil-sur-Seine ont une fois encore dĂ©montrĂ© que le sport partagĂ© bĂ©nĂ©ficie Ă  tous, tant sur le plan humain que sur le plan de la performance. En courant ensemble, en apprenant Ă  se synchroniser, Ă  se soutenir et Ă  se challenger, les jeunes athlĂštes dĂ©veloppent une vision du sport oĂč l’inclusion devient une force et non une contrainte. Les professeurs d’EPS et les encadrants UNSS sont Ă  l’avant-garde de cette approche. En intĂ©grant ces valeurs dĂšs le plus jeune Ăąge, ils façonnent des sportifs plus complets, plus ouverts et plus rĂ©silients, qui pourront nourrir aussi bien l’olympisme que le paralympique de demain. Un appel aux partenaires pour doubler le nombre de licenciĂ©s en situation de handicapMalgrĂ© cette dynamique positive, beaucoup reste Ă  faire pour rendre le sport scolaire encore plus accessible aux jeunes en situation de handicap. Actuellement, leur nombre parmi les licenciĂ©s UNSS progresse, mais l’objectif est clair : le multiplier par deux d’ici 2028. Pour atteindre cet objectif, L’UNSS appelle aujourd’hui les acteurs publics et privĂ©s Ă  s’engager aux cĂŽtĂ©s des professeurs d’EPS et des Ă©tablissements scolaires. Il s’agit d’investir dans : Des Ă©quipements adaptĂ©s dans les Ă©tablissements scolaires La formation des enseignants Ă  l’encadrement du sport partagĂ© L’organisation de compĂ©titions inclusives Ă  plus grande Ă©chelle Une meilleure articulation entre le sport scolaire et les fĂ©dĂ©rations handisport Les enseignants d’EPS, aussi passionnĂ©s que dĂ©vouĂ©s, sont prĂȘts Ă  relever ce dĂ©fi. Mais ils ont besoin de moyens supplĂ©mentaires pour amplifier leur action et permettre Ă  chaque jeune en situation de handicap de dĂ©couvrir et d’exprimer son plein potentiel sportif. Construire ensemble la gĂ©nĂ©ration 2028À quelques mois des Jeux de Paris 2024, la France s’apprĂȘte Ă  cĂ©lĂ©brer le sport sous toutes ses formes. Mais dĂ©jĂ , les regards se tournent vers Los Angeles 2028, oĂč une nouvelle gĂ©nĂ©ration de champions, formĂ©e aujourd’hui sur les terrains scolaires, dĂ©fendra nos couleurs. Ce sont nos enseignants, nos encadrants et nos partenaires qui, dĂšs maintenant, peuvent faire la diffĂ©rence. En soutenant le sport partagĂ©, ils bĂątissent un avenir oĂč chaque jeune, quelle que soit sa situation, peut rĂȘver plus grand et aller plus loin. Entreprises, collectivitĂ©s, mĂ©cĂšnes : rejoignez-nous pour que les champions paralympiques de 2028 puissent dire, un jour, que tout a commencĂ© sur les terrains de leur Ă©cole. Partagez cette page Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Ut elit tellus, luctus nec ullamcorper mattis, pulvinar dapibus leo.

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Données clients

Exploitation des donnĂ©es clients dans l’aĂ©rien : enjeux et conformitĂ© RGPD

Exploitation des donnĂ©es clients dans l’aĂ©rien : Personnalisation et conformitĂ© RGPD Dans l’industrie aĂ©rienne, la donnĂ©e est partout et façonne chaque dĂ©cision : personnalisation client, pilotage financier, anticipation des tendances ou gestion opĂ©rationnelle en temps rĂ©el. Bien exploitĂ©e, elle devient un atout stratĂ©gique, mais entre rĂ©glementation, qualitĂ© et usage, les dĂ©fis sont nombreux. DonnĂ©es clients et personnalisation de l’expĂ©rience passager Un enjeu stratĂ©gique pour les compagnies aĂ©riennes Depuis plusieurs annĂ©es, les transporteurs aĂ©riens placent la personnalisation au cƓur de leur stratĂ©gie. Offrir un service adaptĂ© aux attentes spĂ©cifiques de chaque passager devient un impĂ©ratif. Pour cela, il est nĂ©cessaire de collecter et d’analyser des donnĂ©es prĂ©cises sur leurs habitudes de voyage, leurs prĂ©fĂ©rences et leur comportement d’achat. Cependant, cette dĂ©marche doit se faire en respectant la vie privĂ©e des passagers et les rĂ©glementations en vigueur, notamment le RGPD (RĂšglement GĂ©nĂ©ral sur la Protection des DonnĂ©es) en Europe. Les Customer Data Platforms (CDP) : un tournant pour l’industrie La centralisation des donnĂ©es pour une meilleure exploitation Avec la multiplication des points de contact entre les passagers et les compagnies aĂ©riennes (rĂ©servation en ligne, applications mobiles, services en aĂ©roport, programmes de fidĂ©litĂ©, etc.), il devient indispensable de centraliser les informations via des Customer Data Platforms (CDP). Ces plateformes collectent et unifient les donnĂ©es issues des systĂšmes tels que les PNR (Passenger Name Record), billets Ă©lectroniques, programmes de fidĂ©litĂ© (FFP), interactions numĂ©riques et historiques d’achat. Selon KBV Research (octobre 2021), le marchĂ© mondial des CDP devrait atteindre 20,5 milliards de dollars d’ici 2027, avec un taux de croissance annuel de 34 %. Cette Ă©volution montre l’importance accrue de la gestion des donnĂ©es clients dans le secteur aĂ©rien. DonnĂ©es clients et intelligence artificielle : une personnalisation optimisĂ©e Anticiper et rĂ©pondre aux attentes des passagers L’analyse des donnĂ©es permet d’optimiser les interactions avec les passagers Ă  chaque Ă©tape de leur voyage : Proposer systĂ©matiquement un siĂšge prĂ©fĂ©rĂ© Ă  un voyageur frĂ©quent. Offrir un menu adaptĂ© au moment de l’enregistrement en fonction des choix passĂ©s. Envoyer une alternative de vol en cas de correspondance manquĂ©e via un canal direct comme le SMS. Ces optimisations amĂ©liorent l’expĂ©rience client tout en maximisant les opportunitĂ©s commerciales pour les compagnies aĂ©riennes. Le rĂŽle clĂ© de l’intelligence artificielle L’intelligence artificielle (IA) et le machine learning permettent d’analyser de grands volumes de donnĂ©es pour : Automatiser le nettoyage et la correction des incohĂ©rences. PrĂ©dire les comportements des passagers grĂące Ă  des modĂšles comme le “willingness to pay” (probabilitĂ© d’achat Ă  un certain tarif) et le “willingness to change” (acceptation d’une modification d’itinĂ©raire). Ces outils renforcent l’efficacitĂ© des compagnies tout en permettant une meilleure gestion de la demande et de la satisfaction client. Les dĂ©fis liĂ©s Ă  la conformitĂ© RGPD Garantir la protection des donnĂ©es personnelles La collecte et l’exploitation des donnĂ©es doivent respecter plusieurs principes fondamentaux du RGPD : Consentement explicite : les passagers doivent ĂȘtre informĂ©s de l’utilisation de leurs donnĂ©es et donner leur accord. Droit d’accĂšs et d’effacement : ils peuvent demander Ă  consulter ou supprimer leurs informations personnelles. TraçabilitĂ© et transparence : les compagnies doivent garantir une gestion centralisĂ©e et documentĂ©e des consentements. Si certaines solutions technologiques proposent des services avancĂ©s, toutes ne garantissent pas une conformitĂ© totale aux obligations lĂ©gales.   Personnalisation et Ă©thique des donnĂ©es L’exploitation des donnĂ©es doit toujours s’inscrire dans une dĂ©marche Ă©thique. Il est essentiel d’informer les passagers sur la finalitĂ© de l’utilisation de leurs informations et de ne pas dĂ©passer les limites fixĂ©es par la rĂ©glementation. Un Ă©quilibre doit ĂȘtre trouvĂ© entre personnalisation avancĂ©e et respect de la vie privĂ©e. Les dĂ©fis liĂ©s Ă  la conformitĂ© RGPD Comprendre le contexte du voyageur PlutĂŽt que d’exploiter uniquement l’historique des passagers, il peut ĂȘtre plus pertinent d’adapter l’offre en fonction du contexte de la demande. Un mĂȘme voyageur peut ĂȘtre : Un parent en voyage familial. Un professionnel en dĂ©placement d’affaires. Un voyageur loisirs partant en week-end avec des amis. Le contexte immĂ©diat de la demande est souvent plus rĂ©vĂ©lateur que l’historique des voyages passĂ©s. Les compagnies peuvent ainsi ajuster leurs offres en fonction de ces diffĂ©rents profils, sans nĂ©cessairement collecter un volume excessif de donnĂ©es personnelles.   Exploiter des tendances plutĂŽt que des profils individuels En raison des risques liĂ©s Ă  la confidentialitĂ© des donnĂ©es, une personnalisation au niveau individuel semble plus thĂ©orique que rĂ©aliste. Une approche basĂ©e sur des personas et des tendances comportementales peut ĂȘtre une alternative efficace pour segmenter l’audience sans empiĂ©ter sur la vie privĂ©e des passagers. Une utilisation responsable des donnĂ©es dans l’aĂ©rien L’exploitation des donnĂ©es clients offre un potentiel immense aux compagnies aĂ©riennes pour amĂ©liorer l’expĂ©rience passager et optimiser leurs opĂ©rations. Cependant, cette dĂ©marche doit ĂȘtre menĂ©e avec transparence, Ă©thique et respect du cadre rĂ©glementaire. En adoptant une approche centrĂ©e sur la protection des donnĂ©es et l’optimisation du service, les transporteurs aĂ©riens peuvent concilier personnalisation et conformitĂ©, tout en rĂ©pondant aux attentes de leurs clients. HELENE MILLET – Partner helene@impactconsultants.eu #TRAVEL #TRAVELTECH #INTERNATIONAL #VENTES B2B #TRANSFORMATION #GESTION DU CHANGEMENT #FINANCE #REVENUE MANAGEMENT PRICING #STRATEGIE #DISTRIBUTION Related articles : https://www.linkedin.com/posts/h%C3%A9l%C3%A8ne-millet-handsonconsulting_lufthansa-finds-collecting-passenger-data-activity-6326353177272741888-m30g?utm_source=share&utm_medium=member_desktop&rcm=ACoAAAP-4QYBATqfAipPox3gsHzB-NI_rUiTIfk https://drive.google.com/file/d/1QHHUnnF1iiuKC3iZsA0aYO6WCw8rJ-g0/view?usp=sharing And 2 Firechats from last year :  1.With Dmitry Novikov and Christian Baillet : Paximizer https://www.linkedin.com/events/drivingretailexcellencewithcdp7241727659959889921/theater/ 2.With Gee Mann : Travlrid https://www.linkedin.com/events/ownyourtravelprofile7190667500827627520/theater/   Partagez cette page Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Ut elit tellus, luctus nec ullamcorper mattis, pulvinar dapibus leo.

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Pour organiser des villes plus accessibles, le rÎle clé des données de mobilité

Comment rendre les villes et territoires plus accessibles grĂące aux donnĂ©es mobilitĂ© ? Comment identifier une ligne ferroviaire sous-utilisĂ©e ? OĂč implanter de nouvelles stations de vĂ©los en libre-service ? Comment les usagers rejoignent-ils un point gĂ©ographique prĂ©cis – une zone commerciale, un parc de loisirs, une entreprise ou tout autre point d’intĂ©rĂȘt – Ă  quel moment et par quel mode de transport ? Plus largement, comment concevoir ou adapter une politique de mobilitĂ© urbaine et interurbaine en phase avec les objectifs d’une mobilitĂ© Ă©coresponsable et inclusive ? Comment Ă©valuer ses effets une fois mise en place ? Ces questions essentielles trouvent leurs rĂ©ponses dans l’analyse des flux et des usages rĂ©els. Pourtant, elles sont parfois abordĂ©es sans exploitation rigoureuse des donnĂ©es disponibles, conduisant Ă  des infrastructures sous-utilisĂ©es, Ă  des congestions Ă©vitables ou Ă  une offre de transport inadaptĂ©e. Un parking surdimensionnĂ© qui reste vide, une station de vĂ©los mal placĂ©e peinant Ă  attirer des usagers, une ligne de transport en commun saturĂ©e faute d’anticipation des nouveaux flux : autant d’exemples oĂč une utilisation plus fine des donnĂ©es aurait permis d’éviter des ajustements coĂ»teux a posteriori. La diversitĂ© des sources de donnĂ©es aujourd’hui disponibles permet pourtant un vĂ©ritable Ă©clairage. DonnĂ©es de comptage issues de capteurs, camĂ©ras et bornes de validation, informations GPS et Floating Car Data pour analyser les dĂ©placements en temps rĂ©el, bases Open Data fournies par l’INSEE ou les opĂ©rateurs de transport, billetterie et abonnements pour suivre l’évolution des usages, flux multimodaux et intermodaux accessibles via API et plateformes MaaS : ces diffĂ©rents ensembles de donnĂ©es, lorsqu’ils sont exploitĂ©s de maniĂšre coordonnĂ©e, offrent une vision complĂšte des dynamiques de mobilitĂ©. Des solutions comme Mobility Metrix permettent d’exploiter et de visualiser ces flux de maniĂšre territorialisĂ©e, tout en intĂ©grant l’intelligence artificielle pour crĂ©er des modĂšles prĂ©dictifs. Ces outils offrent Ă©galement la possibilitĂ© de partager ces analyses entre les parties prenantes, favorisant ainsi une intelligence collective et une prise de dĂ©cision optimisĂ©e. Chez Impact Consultants, nous accompagnons collectivitĂ©s et entreprises dans cette approche intĂ©grĂ©e des donnĂ©es de mobilitĂ©. De la structuration des sources d’information Ă  leur mise en perspective opĂ©rationnelle, nous aidons Ă  transformer des ensembles complexes de donnĂ©es en dĂ©cisions stratĂ©giques Ă©clairĂ©es et directement actionnables. Vous souhaitez structurer votre approche data pour prendre des dĂ©cisions plus prĂ©cises et efficaces en matiĂšre de mobilitĂ© ? Tout commence par une rencontre
 Paul de Rosen – paul@impactconsultants.eu & Helene Millet – helene@impactconsultants.eu Partagez cette page Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Ut elit tellus, luctus nec ullamcorper mattis, pulvinar dapibus leo.

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Transport rĂ©gional aĂ©rien, pilier de l’Ă©conomie nationale grĂące Ă  une mobilitĂ© transversale

Transport AĂ©rien RĂ©gional : pilier de la connectivitĂ© locale et de l’Ă©conomie Le transport rĂ©gional aĂ©rien joue un rĂŽle essentiel dans la connectivitĂ© des territoires et le dĂ©veloppement Ă©conomique. Face aux dĂ©fis environnementaux, Ă©conomiques et sociaux, ce secteur explore des solutions innovantes pour rester pertinent dans un monde de plus en plus conscient des questions climatiques. Le rĂŽle stratĂ©gique du transport rĂ©gional aĂ©rien Les vols rĂ©gionaux assurent une connexion vitale entre les petites et moyennes villes et les grands hubs internationaux (appelĂ©s « radiales »). Ces liaisons sont essentielles pour : Faciliter les Ă©changes commerciaux et le tourisme. Assurer le dĂ©senclavement des rĂ©gions mal connectĂ©es. Par exemple, en Europe, le transport aĂ©rien rĂ©gional stimule l’Ă©conomie locale en permettant l’accĂšs Ă  des marchĂ©s plus vastes.Dans les zones rurales ou isolĂ©es, ces vols permettent un accĂšs rapide Ă  des services essentiels comme : Les soins mĂ©dicaux d’urgence. L’éducation supĂ©rieure. Pour les entreprises locales, une bonne connectivitĂ© est indispensable pour : Attirer des investisseurs et talents. DĂ©velopper leurs activitĂ©s sans ĂȘtre limitĂ©es par des infrastructures insuffisantes. Enjeux environnementaux et perspectives d’innovation Le secteur aĂ©rien rĂ©gional doit rĂ©pondre Ă  des prĂ©occupations environnementales croissantes. Plusieurs stratĂ©gies innovantes sont en cours pour rĂ©duire les Ă©missions de CO2 tout en maintenant des services accessibles et rentables : DĂ©veloppement des avions Ă©lectriques et hybrides : Ces technologies Ă©mergentes pourraient ĂȘtre idĂ©ales pour les vols courts, typiques du transport rĂ©gional. Optimisation des routes et de la gestion aĂ©rienne : Des itinĂ©raires plus directs et une meilleure gestion des phases de dĂ©collage/atterrissage permettent d’Ă©conomiser du carburant. Utilisation de carburants dĂ©carbonĂ©s : Les biocarburants et carburants synthĂ©tiques sont des alternatives prometteuses au kĂ©rosĂšne traditionnel. Une approche intermodale (par exemple, liaisons aĂ©riennes connectĂ©es aux rĂ©seaux ferroviaires) pourrait Ă©galement Ă©viter les dĂ©tours inutiles via les grands hubs. DĂ©fis Ă©conomiques et rĂ©glementaires Le transport rĂ©gional aĂ©rien fait face Ă  une pression financiĂšre accrue, exacerbĂ©e par la pandĂ©mie de COVID-19. La baisse de la demande, combinĂ©e Ă  une hausse des coĂ»ts opĂ©rationnels, met en pĂ©ril de nombreuses compagnies rĂ©gionales. Par ailleurs, les rĂ©glementations environnementales deviennent de plus en plus strictes, imposant des investissements significatifs pour respecter les normes. Les subventions publiques jouent un rĂŽle crucial pour soutenir ces opĂ©rateurs, mais elles doivent ĂȘtre allouĂ©es avec soin pour Ă©viter des distorsions de marchĂ©. Une meilleure coordination entre les gouvernements et les acteurs privĂ©s pourrait aider Ă  crĂ©er des solutions durables et Ă©quitables. Un avenir prometteur pour les rĂ©seaux rĂ©gionaux MalgrĂ© les obstacles, le transport rĂ©gional aĂ©rien reste un Ă©lĂ©ment indispensable de l’écosystĂšme de la mobilitĂ©. En adoptant des technologies vertes et en amĂ©liorant l’efficacitĂ© opĂ©rationnelle, ce secteur pourrait non seulement rĂ©duire son impact Ă©cologique, mais aussi renforcer sa rĂ©silience face aux crises futures. L’essor des solutions intermodales, combinant transport terrestre et aĂ©rien, pourrait Ă©galement offrir de nouvelles opportunitĂ©s. Par exemple, des partenariats entre compagnies ferroviaires et aĂ©riennes permettent d’offrir des trajets fluides et respectueux de l’environnement En conclusion, le transport rĂ©gional aĂ©rien, bien que confrontĂ© Ă  de nombreux dĂ©fis, est en passe de se rĂ©inventer grĂące Ă  l’innovation et Ă  une meilleure intĂ©gration avec les autres modes de transport. Il continuera Ă  jouer un rĂŽle crucial pour connecter les communautĂ©s et soutenir l’économie locale. Il importe Ă  Impact Consultants, partenaire de croissance auprĂšs des industries du tourisme et de la mobilitĂ©, d’accompagner les acteurs du transport aĂ©rien rĂ©gional. Elle le fait trĂšs concrĂštement, par exemple auprĂšs de Jet Airlines depuis plus de 3 ans, en les aidant Ă  optimiser leurs liaisons rĂ©gionales transversales (Poitiers-Lyon; le domestique en Guyane oĂč seuls les avions et les pirogues peuvent desservir les villes au sein de la jungle depuis Cayenne; Tours vers le sud de la France
) et d’en assurer la pĂ©rennitĂ© financiĂšre. Les subventions publiques jouent un rĂŽle crucial pour soutenir ces opĂ©rateurs, mais elles doivent ĂȘtre allouĂ©es avec soin pour Ă©viter des distorsions de marchĂ©. Une meilleure coordination entre les gouvernements et les acteurs privĂ©s pourrait aider Ă  crĂ©er des solutions durables et Ă©quitables. Un article coĂ©crit par Manuel Chevallier et Flavie Picart.  Partagez cette page Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Ut elit tellus, luctus nec ullamcorper mattis, pulvinar dapibus leo.

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Partenariats stratĂ©giques : moteur d’innovation et de croissance

Partenariats stratĂ©giques : moteur d’innovation et de croissance Dans un environnement Ă©conomique en mutation, les partenariats stratĂ©giques se rĂ©vĂšlent cruciaux pour les entreprises cherchant Ă  dĂ©velopper leur activitĂ©. Ces collaborations permettent de mutualiser les ressources, d’accĂ©lĂ©rer l’innovation et d’exploiter des opportunitĂ©s de marchĂ© avec des risques limitĂ©s. Contrairement aux fusions ou acquisitions, elles permettent de prĂ©server l’autonomie des parties tout en maximisant les synergies. 1. Pourquoi opter pour un partenariat stratĂ©gique ? Un choix alternatif Ă  la croissance externe Lorsque la croissance externe, via des acquisitions ou fusions, n’est pas envisageable en raison de contraintes financiĂšres, de risques juridiques ou d’un marchĂ© saturĂ©, le partenariat stratĂ©gique devient une alternative de choix. Ces alliances permettent d’accĂ©der Ă  des ressources et compĂ©tences complĂ©mentaires, de partager les investissements, et de profiter des bĂ©nĂ©fices d’une collaboration sans les responsabilitĂ©s et les complexitĂ©s d’une intĂ©gration complĂšte. Exemple : Booking.com et KlookPour Ă©largir son offre d’activitĂ©s locales, Booking.com a choisi un partenariat avec Klook, leader des activitĂ©s touristiques. Cette collaboration a permis Ă  Booking.com de diversifier son portefeuille sans avoir Ă  dĂ©velopper une infrastructure spĂ©cifique “activitĂ©â€ en interne. Exemple : Sabre et GoogleSabre, spĂ©cialiste des solutions technologiques pour le voyage, a conclu un partenariat avec Google pour intĂ©grer l’intelligence artificielle dans ses outils de gestion des capacitĂ©s aĂ©riennes. Cela a permis de moderniser leurs systĂšmes tout en limitant les coĂ»ts de dĂ©veloppement sur un pĂ©rimĂštre nouveau.   ComplĂ©mentaritĂ© pour pallier des limites internes Les partenariats stratĂ©giques s’avĂšrent Ă©galement prĂ©cieux pour combler des lacunes spĂ©cifiques sans engager les investissements massifs qui imposerait une crĂ©ation ou une acquisition. Par exemple : Exemple : EasyJet et DohopPour dĂ©velopper son service « Worldwide by EasyJet », EasyJet a collaborĂ© avec Dohop, une plateforme de connexion de vols. GrĂące Ă  ce partenariat, EasyJet a pu proposer des correspondances vers des vols long-courriers sans avoir Ă  crĂ©er une infrastructure complexe d’interlignes. Exemple : Amadeus et StripeAmadeus s’est alliĂ© Ă  Stripe pour intĂ©grer des solutions de paiement innovantes dans ses systĂšmes. Cela a permis aux agences de voyages d’amĂ©liorer l’expĂ©rience client sans que chaque acteur doive investir individuellement dans des technologies de paiement.   Mutualisation et accĂšs Ă  l’innovation Pour des entreprises en quĂȘte d’innovation, les partenariats permettent d’accĂ©der rapidement Ă  des technologies de pointe et Ă  des mĂ©thodologies Ă©prouvĂ©es, sans passer par les phases coĂ»teuses de recherche ou d’intĂ©gration. Amadeus et MicrosoftPlutĂŽt que d’investir massivement dans des infrastructures cloud, Amadeus s’est alliĂ© Ă  Microsoft pour dĂ©ployer des solutions SaaS pour les compagnies aĂ©riennes. Ce partenariat leur a permis de bĂ©nĂ©ficier immĂ©diatement de la technologie de pointe de Microsoft Azure tout en se concentrant sur leur cƓur de mĂ©tier. 2. L’importance des processus structurĂ©s Identification et cadrage des objectifsUn partenariat rĂ©ussi repose sur une dĂ©finition claire des objectifs. Dans le cadre de leur collaboration, Expedia Group et Marriott International ont cadrĂ© les axes d’intĂ©gration pour proposer une plateforme de distribution optimisĂ©e des chambres d’hĂŽtel. Ce partenariat a permis Ă  Expedia de bĂ©nĂ©ficier d’un inventaire enrichi tout en permettant Ă  Marriott de mieux cibler ses clients et d’optimiser ses revenus grĂące Ă  une visibilitĂ© accrue sur les canaux de distribution. Alignement sur les processus La collaboration entre Air France-KLM et Accor Hotels pour le programme de fidĂ©litĂ© Flying Blue dĂ©montre comment un partenariat peut amĂ©liorer les processus en amont et en aval. En partageant leurs donnĂ©es sur les comportements clients et en intĂ©grant leurs systĂšmes de rĂ©compenses, les deux entreprises ont renforcĂ© la fidĂ©lisation de leur clientĂšle tout en optimisant les infrastructures numĂ©riques et opĂ©rationnelles. L’alignement culturel : le ciment de toute alliance Les diffĂ©rences culturelles entre entreprises sont parmi les causes les plus frĂ©quentes d’échec dans les partenariats stratĂ©giques. Un mauvais alignement peut entraĂźner des incomprĂ©hensions, une perte de motivation des Ă©quipes et, in fine, l’Ă©chec des objectifs. Exemple : Uber et LimeDans leur partenariat pour les solutions de mobilitĂ© partagĂ©e, Uber et Lime ont mis en place des comitĂ©s mixtes pour garantir une coordination efficace entre les Ă©quipes.   Focus humain : le pivot du succĂšs dans les partenariats stratĂ©giques Les partenariats stratĂ©giques dans le secteur du tourisme ne se limitent pas aux aspects financiers ou technologiques. Leur rĂ©ussite repose Ă©galement sur des facteurs humains, essentiels pour assurer une collaboration durable et efficace. Les dĂ©fis liĂ©s Ă  la culture d’entreprise, Ă  l’intĂ©gration des Ă©quipes et au leadership partagĂ© doivent ĂȘtre anticipĂ©s dĂšs le dĂ©part pour garantir une exĂ©cution fluide. Exemple : Booking.com et KlookDans leur partenariat autour des activitĂ©s touristiques, Booking.com et Klook ont mis en place des workshops interculturels et des programmes de formation croisĂ©s pour aligner les Ă©quipes commerciales et techniques. Une organisation commune a Ă©tĂ© instaurĂ©e, oĂč les Ă©quipes ont intĂ©grĂ© des routines collaboratives et dĂ©fini une rĂ©partition des responsabilitĂ©s comme si elles formaient une seule entitĂ©. Cette approche a permis de fluidifier les processus, de renforcer la collaboration et de stimuler l’innovation partagĂ©e. 3. L’intĂ©gration progressive pour Ă©viter les frictions L’intĂ©gration d’un partenariat stratĂ©gique nĂ©cessite une approche progressive et structurĂ©e pour garantir son succĂšs.  Chez IMPACT CONSULTANTS, nous accompagnons les entreprises dans toutes les Ă©tapes de ce processus, qu’il s’agisse d’explorer des pistes de croissance, de structurer des alliances ou d’envisager un rapprochement stratĂ©gique. Notre objectif est de fournir une alternative durable et agile aux acquisitions complexes, en maximisant les bĂ©nĂ©fices des partenariats stratĂ©giques. Étape 1 : Diagnostic et identification des opportunitĂ©s stratĂ©giques Avant d’engager une collaboration, nous rĂ©alisons un diagnostic approfondi pour identifier des pistes de dĂ©veloppement supplĂ©mentaires adaptĂ©es aux ambitions de nos clients. Analyse des forces et faiblesses internes pour dĂ©terminer les besoins rĂ©els. Évaluation du marchĂ© et des tendances sectorielles afin de dĂ©finir des axes stratĂ©giques prioritaires. Proposition d’une stratĂ©gie adaptĂ©e pour accĂ©der rapidement Ă  des leviers de croissance. Étape 2 : Mapping et recherche de partenaires stratĂ©giques Trouver le bon partenaire est essentiel pour garantir la rĂ©ussite d’une collaboration. Nous aidons les entreprises Ă  cartographier les acteurs potentiels en fonction de leurs objectifs. Recherche ciblĂ©e : Identification d’acteurs rĂ©pondant aux ambitions commerciales et stratĂ©giques de l’entreprise. Alignement des visions : Validation des synergies potentielles sur

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RĂ©ussir un projet IT complexe : le rĂŽle clĂ© de l’AMO

L’art de concilier besoins et contraintes pour rĂ©ussir des projets IT complexes – Le rĂŽle de l’AMO Interview de HĂ©lĂšne Millet – Partner IMPACT CONSULTANTS et experte sur les sujets de DATA et AMO.  Flavie Picart : Aujourd’hui, de plus en plus d’entreprises doivent concilier besoins mĂ©tiers et contraintes de rĂ©alisation IT pour rĂ©ussir leurs projets de transformation, notamment dans l’industrie aĂ©rienne. Peux-tu nous expliquer en quoi l‘Assistance Ă  MaĂźtrise d’Ouvrage (AMO) intervient dans ce type de projet ? HĂ©lĂšne Millet : L’AMO joue un rĂŽle clĂ© lorsqu’il s’agit de projets impliquant des systĂšmes IT complexes, comme la mise en place d’un nouveau systĂšme d’inventaire ou la migration d’une plateforme de donnĂ©es. C’est en quelque sorte un mĂ©diateur qui permet de faire le lien entre la maĂźtrise d’ouvrage (MOA), c’est Ă  dire le client, qui exprime les besoins mĂ©tiers, et la maĂźtrise d’Ɠuvre (MOE), qui va assurer la rĂ©alisation, soit les dĂ©veloppements et/ou l’intĂ©gration. Un peu comme un critique culinaire, la MOA a une vision prĂ©cise de ce qu’elle veut, tandis que la MOE, le « cuisinier », doit transformer cette vision en un produit concret. L’AMO, lui, fait en sorte que la communication entre ces deux parties soit fluide et que les contraintes techniques soient bien prises en compte tout en respectant les objectifs stratĂ©giques. Flavie Picart : Pourrais- tu nous donner un exemple plus technique qui illustre ce rĂŽle ? HĂ©lĂšne Millet : Prenons l’exemple d’une compagnie aĂ©rienne qui souhaite dĂ©ployer un nouveau systĂšme de rĂ©servation. L’enjeu se chiffre en  millions de transactions, et en millions d’euros. Les dirigeants veulent un outil intuitif qui offre une expĂ©rience utilisateur optimale, tandis que  les Ă©quipes techniques, elles, se concentrent sur la sĂ©curitĂ© des donnĂ©es, l’architecture des serveurs, ou la rapiditĂ© d’exĂ©cution des algorithmes. Ces deux visions trĂšs diffĂ©rentes peuvent entrer en conflit : il faut donc les aligner en permanence. C’est lĂ  que l’AMO intervient. Nous traduisons les besoins stratĂ©giques de la direction en termes comprĂ©hensibles pour les Ă©quipes techniques et, inversement, nous vulgarisons les contraintes techniques pour la direction afin qu’elle puisse prendre des dĂ©cisions Ă©clairĂ©es. Le rĂŽle de l’AMO ne se limite pas Ă  de la traduction technique ; il peut aussi impliquer aussi la rĂ©daction de spĂ©cifications fonctionnelles , le suivi et la dĂ©fense des budgets, la coordination transverse des Ă©quipes, et la supervision des tests. Flavie Picart : Tu as une grande expĂ©rience dans la gestion de projets technologiques dans l’industrie aĂ©rienne. Peux-tu nous parler de quelques-uns des projets sur lesquels tu as travaillĂ© ? HĂ©lĂšne Millet :J’ai eu l’opportunitĂ© de travailler sur des projets de migration de systĂšmes de rĂ©servation/inventaire pour des compagnies comme Luxair et Air Tahiti. Comme on l’a vu, ces projets sont complexes : ils nĂ©cessitent la coordination de plusieurs Ă©quipes internes Ă  la compagnie, sur les diffĂ©rentes directions impliquĂ©es, et externes (prestataires choisis, consultants pour renfort), sur plusieurs mois: dĂ©finition du besoin, appel d’offres, choix du prestataire et ensuite projet proprement dit et gestion des risques associĂ©s Ă  la transition. L’AMO intervient Ă  toutes les Ă©tapes, et notamment sur le projet lui-mĂȘme pour superviser la migration : dĂ©finition des besoins, et au fur et Ă  mesure des dĂ©veloppements, vĂ©rification de la conformitĂ© de ce qui est produit aux attentes notamment via des phases de test. Respect des dĂ©lais et budgets sont plutĂŽt l’affaire du chef de projet dĂ©signĂ©, mais en fonction de la taille du projet, l’AMO peut couvrir ces aspects lĂ  aussi. Dans le cadre d’une migration de systĂšmes rĂ©servation/inventaire (dans le jargon, on dit “PSS”), tout ce travail atteint son paroxysme lors de  la nuit de “cutover”, oĂč on va littĂ©ralement dĂ©brancher l’ancien systĂšme pour brancher le nouveau, c’est presque une transplantation cardiaque! et une vraie expĂ©rience (rires). Les intervenants (MOA, AMO et MOE) mesurent alors le chemin parcouru. Une fois le projet technique rĂ©alisĂ© et validĂ©, entre en jeu une autre tĂąche de l’AMO : la gestion du changement. Mettre en place une nouvelle solution, ce n’est pas juste dĂ©ployer un outil, c’est aussi aider les Ă©quipes Ă  l’utiliser de façon optimale . L’AMO est partie prenante sur la communication du projet, sur la formation, voire sur la rĂ©organisation des Ă©quipes. Flavie Picart : Tu as mentionnĂ© la rĂ©daction de spĂ©cifications fonctionnelles. En quoi est-ce une Ă©tape cruciale ? HĂ©lĂšne Millet : C’est en effet fondamental. Ces spĂ©cifications sont presque comme un contrat : elles permettent de dĂ©finir prĂ©cisĂ©ment ce que l’on attend du projet. Le rĂŽle de l’AMO est de s’assurer que tous les besoins mĂ©tiers sont bien pris en compte et que les spĂ©cifications techniques qui vont dĂ©couler des fonctionnelles correspondent Ă  ces attentes. Flavie Picart : Tu parles Ă©galement de la coordination entre les diffĂ©rents acteurs. Comment l’AMO s’assure-t-il que toutes les parties prenantes restent alignĂ©es tout au long du projet ? HĂ©lĂšne Millet : L’AMO joue un rĂŽle d’interface. Il fluidifie les Ă©changes entre les Ă©quipes mĂ©tiers et les Ă©quipes techniques, en veillant Ă  ce que tout le monde comprenne bien les enjeux et travaille dans la mĂȘme direction. Cela commence trĂšs tĂŽt comme on l’a vu, par la gestion des appels d’offres, le choix des outils, et la mise en place des solutions. Une fois que le projet est lancĂ©, il supervise les tests pour vĂ©rifier que la solution fonctionne comme prĂ©vu et qu’elle rĂ©pond bien aux besoins identifiĂ©s. Flavie Picart : Quelle est la diffĂ©rence entre l’AMO et un rĂŽle plus traditionnel de gestion de projet, selon toi ? HĂ©lĂšne Millet : L’AMO se distingue par sa capacitĂ© Ă  harmoniser Ă  la fois les besoins mĂ©tiers et les aspects techniques. LĂ  oĂč un gestionnaire de projet peut se concentrer sur les dĂ©lais, les coĂ»ts et la livraison, l’AMO va plus loin en jouant un rĂŽle de mĂ©diateur entre les diffĂ©rentes parties prenantes. Comme par exemple, chez Afidium, une entreprise avec laquelle j’ai collaborĂ© rĂ©cemment. Ils voulaient dĂ©velopper un nouveau produit sans avoir une vision claire des besoins rĂ©els des clients. J’ai travaillĂ© avec les Ă©quipes techniques pour clarifier leurs propositions, puis traduit ces

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EUMO 2024- Quelles priorités pour nos mobilités ?

EUMO 2024 – Quelles prioritĂ©s pour nos mobilitĂ©s ? Quelles mobilitĂ©s collectives Ă  promouvoir et Ă  subventionner ? En France, les budgets publics allouĂ©s Ă  la mobilitĂ© des passagers reprĂ©sentent une part importante des dĂ©penses des collectivitĂ©s et de l’État. En 2023, plus de 40 milliards d’euros ont Ă©tĂ© consacrĂ©s Ă  la mobilitĂ©, soit une somme proche des dĂ©penses pour l’Éducation nationale (environ 60 milliards d’euros) et la santĂ© publique (plus de 100 milliards d’euros).  Cependant, les investissements dans les infrastructures de mobilitĂ© nĂ©cessitent des fonds considĂ©rables et continus, dont les retours sont souvent visibles Ă  long terme. Environ 25 milliards d’euros sont financĂ©s par les collectivitĂ©s locales, concentrĂ©s en grande partie sur les infrastructures de transports en commun dans les grandes agglomĂ©rations. L’État, lui, contribue Ă  hauteur de 15 milliards d’euros via des subventions pour les transports ferroviaires, routiers et cyclables. Toutefois, ces fonds bĂ©nĂ©ficient principalement aux grandes mĂ©tropoles, laissant de nombreuses zones pĂ©riurbaines et rurales sans solutions adaptĂ©es.  Le ministre des Transports, François Durovray, a rĂ©cemment insistĂ© sur l’importance de solutions pragmatiques et Ă©conomiques adaptĂ©es aux besoins rĂ©els des citoyens. Lors de son intervention Ă  l’EUMO 2024, il a soulignĂ© que « nous devons trouver des solutions qui ne coĂ»tent pas trop cher et qui soient dĂ©carbonĂ©es », tout en insistant sur l’optimisation des infrastructures existantes et des alternatives comme le covoiturage et les cars express. Il a Ă©galement ajoutĂ© que la prioritĂ© devait ĂȘtre donnĂ©e aux transports qui offrent une alternative rĂ©elle Ă  la voiture individuelle, particuliĂšrement dans les zones rurales et pĂ©riurbaines. Repenser les mobilitĂ©s collectives pour les territoires en besoinLes zones pĂ©riurbaines et rurales, qui abritent prĂšs de 40 % de la population française, sont confrontĂ©es Ă  un manque criant de solutions de transport adaptĂ©es. En milieu rural, 70 % des dĂ©placements se font en voiture individuelle, crĂ©ant des inĂ©galitĂ©s et exacerbant les problĂšmes environnementaux. Le dĂ©veloppement du covoiturage subventionnĂ©, par exemple, reprĂ©sente une opportunitĂ© intĂ©ressante. Des initiatives telles que Mobicoop ont dĂ©montrĂ© leur efficacitĂ© avec un taux de remplissage moyen de 3,5 passagers par vĂ©hicule, rĂ©duisant ainsi la pression sur les routes et les Ă©missions de CO2. Cibler les trajets domicile-travail Les trajets domicile-travail, qui concernent 19 millions de salariĂ©s en France, reprĂ©sentent une prioritĂ© stratĂ©gique. En dehors des grandes mĂ©tropoles, la voiture individuelle reste utilisĂ©e pour plus de 65 % de ces trajets. Des initiatives pour encourager le covoiturage domicile-travail, comme le projet Covoit’ici, ont dĂ©jĂ  permis de rĂ©duire les embouteillages de 25% sur certains axes pĂ©riurbains. De plus, les plans de mobilitĂ© employeur mis en place par certaines entreprises ont aidĂ© Ă  rĂ©duire les dĂ©placements domicile-travail de 10%, grĂące Ă  des solutions comme le tĂ©lĂ©travail ou le partage de vĂ©hicules.  Des solutions pour les personnes en situation de handicap En France, 12 millions de personnes vivent avec un handicap, mais seulement 60% des infrastructures de transport en commun sont adaptĂ©es Ă  leurs besoins. Le dĂ©veloppement de services comme les Taxis G7 Access et les systĂšmes de transport Ă  la demande pour les personnes Ă  mobilitĂ© rĂ©duite offrent une meilleure accessibilitĂ©, mais ces services restent coĂ»teux et peu disponibles en dehors des grandes villes. Des subventions supplĂ©mentaires pour ces solutions permettraient de rĂ©pondre Ă  une demande croissante. Promouvoir les modes partagĂ©s et flexibles Les solutions de transport partagĂ©es et personnalisĂ©es, telles que les VTC partagĂ©s ou les navettes autonomes, constituent une piste prometteuse pour une mobilitĂ© plus durable et inclusive. À Toulouse, par exemple, les navettes autonomes du programme Navya ont transportĂ© plus de 100 000 passagers en 2023, tout en rĂ©duisant de 20% les coĂ»ts d’exploitation par rapport aux systĂšmes traditionnels de bus.  Zoom sur la rĂ©gion Grand Est La rĂ©gion Grand Est est un exemple marquant des dĂ©fis et des opportunitĂ©s liĂ©s Ă  la mobilitĂ© en France. En 2022, la rĂ©gion a allouĂ© plus de 1,2 milliard d’euros Ă  la mobilitĂ©, dont 600 millions d’euros pour les infrastructures de transports en commun. Toutefois, une part importante de ces investissements a Ă©tĂ© concentrĂ©e dans les pĂŽles urbains comme Strasbourg et Metz, laissant les territoires ruraux relativement mal desservis. Des initiatives comme le rĂ©seau Fluo Grand Est, qui regroupe plusieurs lignes interurbaines et trains rĂ©gionaux, montrent que des efforts sont faits pour amĂ©liorer la mobilitĂ©. Par exemple, 18 nouvelles lignes ont Ă©tĂ© ouvertes en 2023, connectant mieux les zones pĂ©riurbaines aux centres urbains. Cependant, les solutions comme le covoiturage restent sous-exploitĂ©es dans la rĂ©gion, avec seulement 2% des trajets domicile-travail rĂ©alisĂ©s en covoiturage. La ville de Nancy a pris des initiatives avec des VTC partagĂ©s et des navettes autonomes, qui ont montrĂ© des rĂ©sultats prometteurs avec des coĂ»ts de fonctionnement infĂ©rieurs de 25% Ă  ceux des lignes de bus classiques.  Le Grand Est, tout comme le reste de la France, doit relever des dĂ©fis majeurs en matiĂšre de mobilitĂ©. L’État et les collectivitĂ©s locales doivent continuer Ă  subventionner les solutions de transport collectif tout en favorisant des modĂšles plus flexibles et inclusifs, tels que le covoiturage et les transports partagĂ©s, afin de rĂ©pondre aux besoins diversifiĂ©s des citoyens tout en limitant les impacts environnementaux. Un article Ă©crit par Paul de Rosen.  Sources : ‱ MinistĂšre des Transports, dĂ©clarations de François Durovray Ă  l’EuMo 2024, Strasbourg ‱ Rapport annuel du Grand Est, 2023 ‱ Covoit’ici, rĂ©sultats 2022  Partagez cette page Ajoutez votre titre ici

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Jeux Paralympiques Paris 2024 : Un « gros truc en + »

Jeux Paralympiques Paris 2024 : Un « gros truc en + »? Les Jeux Olympiques de Paris 2024 apparaissent comme une rĂ©ussite Ă©clatante sur bien des plans. Alors que les Jeux Paralympiques battent leur plein, quels enseignements pouvons-nous tirer en matiĂšre d’hospitalitĂ© et de services envers les personnes handicapĂ©es ? Quels services  » en + » pour ces personnes qui ont un « truc en + » ? Quels seront les principaux hĂ©ritages de ces Jeux pour cette fraternitĂ© si spĂ©ciale et si nĂ©cessaire ? Des infrastructures accessibles : Plus qu’une adaptation, une transformation   Pendant les Jeux Olympiques, Paris a dĂ©montrĂ© son engagement en rendant 80 % des infrastructures sportives accessibles, contre seulement 30 % auparavant. Ce progrĂšs concret a permis Ă  des milliers de spectateurs handicapĂ©s de vivre l’Ă©vĂ©nement dans des conditions optimales, avec particuliĂšrement des rampes d’accĂšs, des places de stationnement rĂ©servĂ©es, et des toilettes adaptĂ©es. Ces rĂ©alisations vont au-delĂ  des simples exigences techniques ; elles incarnent une vĂ©ritable transformation de la ville, oĂč l’inclusion est une rĂ©alitĂ© visible. Le succĂšs de ces initiatives prouve que l’accessibilitĂ© universelle peut devenir un standard dans toutes les grandes villes et les grands Ă©vĂšnements. MobilitĂ© inclusive : Une rĂ©volution dans les transports   Les efforts pour amĂ©liorer la mobilitĂ© des personnes avec handicap pendant les Jeux Olympiques ont Ă©tĂ© marquĂ©s par des initiatives concrĂštes et efficaces. La RATP a notamment atteint son objectif de rendre 100 % des lignes de bus accessibles, et 60 % des stations de mĂ©tro ont Ă©tĂ© adaptĂ©es. Ces amĂ©liorations ont permis aux personnes Ă  mobilitĂ© rĂ©duite de se dĂ©placer librement et de participer pleinement aux festivitĂ©s. La flotte de taxis adaptĂ©s a Ă©galement Ă©tĂ© augmentĂ©e, offrant une alternative prĂ©cieuse pour ceux qui en avaient besoin. Avec donc une Ă©volution vers des services adaptĂ©s rĂ©unissant plusieurs modes de transport pour les personnes avec handicap permettant des trajets complets d’un bout Ă  l’autre pour eux et leurs aidants. Technologie au service de l’inclusion : Des innovations concrĂštes   Les Jeux de Paris 2024 ont Ă©tĂ© un terrain fertile pour l’innovation technologique au service de l’inclusion. L’application mobile officielle, Ă©quipĂ©e de fonctionnalitĂ©s de guidage en temps rĂ©el, a facilitĂ© les dĂ©placements des personnes handicapĂ©es sur les sites olympiques. Les balises Bluetooth installĂ©es dans plus de 70 % des lieux publics ont permis un guidage prĂ©cis, rĂ©duisant ainsi les obstacles Ă  la mobilitĂ©. Cette application a non seulement rendu l’expĂ©rience des Jeux Olympiques plus accessible, mais elle a Ă©galement posĂ© les bases d’une utilisation plus large de la technologie pour l’inclusion dans d’autres contextes urbains. La technologie Ezymob a Ă©galement Ă©tĂ© dĂ©ployĂ©e dans certains sites et transports permettant un guidage adaptĂ© « jusqu’Ă  la place » pour les personnes avec handicap visuel ou psychique. Services et assistance : Un accueil humain « aidant » renforcĂ©   L’un des Ă©lĂ©ments les plus remarquables des Jeux Olympiques de Paris 2024 a Ă©tĂ© l’engagement humain envers les personnes avec handicap. Avec 10 000 volontaires spĂ©cialement formĂ©s pour les assister, les personnes Ă  mobilitĂ© rĂ©duite ont pu bĂ©nĂ©ficier d’une attention particuliĂšre. Ces volontaires, prĂ©sents sur tous les sites olympiques, ont fourni un soutien inestimable, illustrant la vĂ©ritable fraternitĂ© en action. L’accueil dĂ©diĂ©, les zones de repos, et les points d’information spĂ©cifiques ont permis de crĂ©er un environnement oĂč chacun se sent respectĂ© et soutenu.  HĂ©ritage durable : Une fraternitĂ©, une coopĂ©ration Ă  faire perdurer   L’hĂ©ritage des Jeux Olympiques de Paris 2024 en matiĂšre d’accessibilitĂ© et de fraternitĂ© dĂ©passera bien entendu la fin des compĂ©titions. Les amĂ©liorations apportĂ©es sont destinĂ©es Ă  transformer durablement la ville mais aussi les esprits en Ă©tablissant de nouveaux standards d’inclusion. Les avancĂ©es rĂ©alisĂ©es durant ces Jeux profiteront Ă  long terme Ă  plus de 500 000 habitants Ă  mobilitĂ© rĂ©duite dans la rĂ©gion Île-de-France.  Principalement, il y a l’enjeu de la fraternitĂ© et la coopĂ©ration avec les personnes en situation d’handicap Ă  faire perdurer et dĂ©ployer. Le sport apparait comme un vecteur idĂ©al pour ce faire, sur la lancĂ©e des Jeux. En partenariat avec des parties prenantes responsables que sont les FĂ©dĂ©rations sportives nationales, dont l’Union Nationale des Sports Scolaires qui rassemble et organise tous les sports effectuĂ©s en scolaritĂ© au moment oĂč les diffĂ©rences et les handicaps entre les Ă©lĂšves apparaissent comme fondateurs et trĂšs difficiles Ă  vivre. Impact Consultants dans le camp des aidants ! Les Ă©quipes d’Impact Consultants sont motivĂ©es par ce challenge de croissance par l’inclusion et la fraternitĂ© qu’incarnent les Jeux Paralympiques. C’est peut ĂȘtre d’ailleurs la plus belle des motivations que de rechercher de l’expĂ©rience positive et de la performance pour ceux qui en ont vitalement besoin.  Pour reprendre une terminologie bien connue, nous nous positionnons comme « aidants » de ces solutions et technologies qui ont besoin de savoir-faire et d’accompagnement pour s’installer et se dĂ©velopper sur un marchĂ© qui Ă  premiĂšre vue paraĂźt Ă©troit. C’est par exemple le travail que nous avons effectuĂ© pour Ezymob ou Hexowheel, technologies dĂ©diĂ©es ou celui pour Padam Mobility, technologie adaptĂ©e. Un article Ă©crit par Paul de Rosen et Flavie Picart. Partagez cette page

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Surtourisme : Destinations Durables et Gestion des Mobilités

Surtourisme : Gestion des Flux et MobilitĂ© pour des Destinations Durables Des foules numĂ©riques aux foules rĂ©elles : L’impact de l’instagramisation sur le surtourisme Les Calanques de Marseille, leurs paysages Ă©poustouflants et son soleil du sud attirent chaque annĂ©e 3 millions de visiteurs, soit 4% de la population française et quasiment le triple de la population marseillaise. DĂšs la fin des annĂ©es 80, des alertes ont Ă©tĂ© lancĂ©es concernant les impacts nĂ©gatifs de cette surfrĂ©quentation incontrĂŽlĂ©e sur la biodiversitĂ© des calanques ainsi que sur l’environnement en rĂšgle gĂ©nĂ©rale, de Marseille Ă  Cassis : Ă©rosion des sols, perturbation des habitats naturels, pollution, et dĂ©gradation des sentiers. MĂȘme si une partie du tourisme est en fait un tourisme local, il est essentiel de trouver des solutions pour rĂ©guler les flux. Ces solutions passent notamment par la technologie et la gestion des flux.  Tourisme moderne, digitalisation et surtourisme En raison de la digitalisation et de l’instagramisation*, des points spĂ©cifiques deviennent des aimants Ă  touristes, entraĂźnant des consĂ©quences nĂ©fastes pour les rĂ©sidents, l’environnement, et les visiteurs eux-mĂȘmes : Nuisances pour les habitants : nuisances sonores, augmentation du coĂ»t de la vie, dĂ©gradation de leur qualitĂ© de vie
 Impact environnemental : Les Ă©cosystĂšmes / biodiversitĂ©s sont fragilisĂ©s et souffrent de la pollution. À Barcelone, par exemple, le nombre de vĂ©hicules de tourisme augmente de 15% pendant la haute saison, exacerbant les embouteillages et la pollution . ExpĂ©rience touristique dĂ©gradĂ©e : Selon une Ă©tude de l’OMT*, 72% des rĂ©sidents de destinations touristiques fortement frĂ©quentĂ©es estiment que le tourisme de masse affecte nĂ©gativement leur qualitĂ© de vie.  ProblĂšmes de mobilitĂ© : Les infrastructures de transport sont surchargĂ©es, entraĂźnant embouteillages et pollution accrue. À Santorin, par exemple, l’augmentation des visiteurs a causĂ© des problĂšmes majeurs de congestion, poussant les autoritĂ©s Ă  limiter le nombre de croisiĂ©ristes dĂ©barquant chaque jour.  Les Solutions EnvisagĂ©es 1.Quotas, RĂ©gulation et Yield Management  L’une des solutions les plus efficaces est l’instauration de quotas. À Marseille, les quotas appliquĂ©s aux Calanques ont montrĂ© des rĂ©sultats prometteurs, amĂ©liorant l’expĂ©rience des visiteurs tout en prĂ©servant l’environnement. De mĂȘme, en 2019, l’Italie a introduit un quota limitant le nombre de visiteurs journaliers Ă  25 000 pour Venise.  À Paris, la Tour Eiffel est soumise Ă  des crĂ©neaux horaires permettant de rĂ©duire le temps d’attente de 30%. Depuis le Covid, la mise en place de crĂ©neaux dans les sites Ă  comme les musĂ©es Ă  hauts flux se dĂ©veloppent fortement. Elle permet d’étaler la demande, voire de l’orienter grĂące Ă  l’information et Ă  un pricing diffĂ©renciĂ©.  2.Technologie et Digitalisation La technologie joue un rĂŽle clĂ© dans la gestion des flux touristiques. Des outils comme Mobility Metrix, qui exploitent les donnĂ©es de mobilitĂ©, aident Ă  fluidifier les dĂ©placements et rĂ©duire les embouteillages.  Des start-ups comme Affluences proposent Ă©galement des solutions de mesures et d’affichage des flux qui permettent une comprĂ©hension des flux et une optimisation de l’information client. 3.Communication et Nudge La communication proactive et le nudge, ou incitation douce, sont essentiels pour orienter les touristes vers des comportements plus responsables. La campagne « Tourism for Tomorrow » de l’OMT* vise Ă  promouvoir des comportements responsables chez les touristes, incluant l’Ă©vitement des pĂ©riodes de forte affluence et la visite de destinations moins connues. 4.Gestion CombinĂ©e des Flux et de la MobilitĂ© Une approche intĂ©grĂ©e est nĂ©cessaire pour Ă©viter de simplement dĂ©placer les problĂšmes de congestion. Par exemple, dĂ©vier les flux touristiques vers les abords des Calanques ou des Baux-de-Provence pourrait augmenter les Ă©missions de CO2. Il est crucial de mettre en place des solutions de mobilitĂ© durable pour une gestion efficace des flux, en utilisant les donnĂ©es pour optimiser les itinĂ©raires et les modes de transport. *Instagramisation : phĂ©nomĂšne de popularisation d’un lieu grĂące Ă  sa visibilitĂ© sur les rĂ©seaux sociaux, en particulier Instagram.  *OMT : Organisation Mondial du Tourisme Sources : Les calanques de Marseille face au surtourisme. (s. d.). ina.fr. https://www.ina.fr/ina-eclaire-actu/calanques-marseille-surtourisme Organisation Mondiale du Tourisme (OMT)](https://www.unwto.org/global-publications/tourism-highlights) Venice Tourism Office](https://www.veneziaunica.it/en/content/venice-tourism-office Barcelona Mobility Report](https://ajuntament.barcelona.cat/turisme/en/plan-and-programmes/tourism-mobility-plan) [Eiffel Tower Visitor Management](https://www.toureiffel.paris/en/news/1304-visiting-tips) Rodolphe Lenoir, Flavie Picart Partagez cette page

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Les tendances M&A : La croissance externe, levier de progrÚs ou impératif de croissance ?

Les tendances M&A : Les secrets d’une stratĂ©gie M&A rĂ©ussie La croissance externe comme levier d’accĂ©lĂ©ration ? Les entreprises en forte croissance utilisent la croissance externe (M&A) comme un levier essentiel pour consolider leurs activitĂ©s et s’adapter au nouveau paysage industriel. Cette transformation est devenue un levier additionnel ou parfois une nĂ©cessitĂ© pour maintenir un rythme de croissance accru. Les opĂ©rations rĂ©centes dans le secteur du voyage et de la travel tech illustrent bien ce phĂ©nomĂšne : Travelsoft intĂšgre Traffics, Travel Compositor, Eventiz et plus rĂ©cemment 3 nouvelles acquisitions : TravelgateX, Atcore Technology et Travel Connection Technology pour atteindre une taille critique avec couverture mondiale : La diversification de ses offres et ses nouvelles capacitĂ©s technologiques lui confĂšrent un avantage concurrentiel, permettant de proposer une gamme plus large de solutions innovantes et personnalisĂ©es Ă  ses clients au niveau mondial. American Express GBT a rĂ©cemment acquis CWT (en cours de validation par les autoritĂ©s) et Egencia, consolidant ainsi sa position de leader international : Permettant une palette d’offres plus large sur l’ensemble des segments clients, une empreinte gĂ©ographique plus importante, une augmentation de sa force de nĂ©gociation auprĂšs des fournisseurs et des gains additionnels d’efficacitĂ©. CDS a acquis CRC et Goelett, pour augmenter sa profondeur d’offre et sa position europĂ©enne de leader du business travel : En combinant les forces de ces entitĂ©s, CDS peut couvrir des nouveaux marchĂ©s, diversifier les solutions aux agences et aux clients corporate ainsi qu’utiliser des best practices transposables Ă  de nouveaux pays. L’équipe d’experts IMPACT CONSULTANTS vous guide pas Ă  pas, Ă  travers ses diffĂ©rentes scopes d’interventions, pour appliquer les bonnes pratiques en terme de croissance externe : 1. PrĂ©paration et Évaluation PrĂ©liminaire La croissance externe comme axe d’accĂ©lĂ©rateur de croissance Comme l’ont dĂ©montrĂ© ces acteurs, une stratĂ©gie de croissance externe permet d’acquĂ©rir rapidement de nouvelles compĂ©tences, de pĂ©nĂ©trer de nouveaux marchĂ©s et de renforcer sa position concurrentielle. La fusion ou l’acquisition entre deux entreprises accĂ©lĂšre significativement le dĂ©veloppement et permet de concrĂ©tiser des leviers de croissance et des synergies identifiĂ©s. Qu’il s’agisse d’accroĂźtre les revenus, d’Ă©tendre la portĂ©e gĂ©ographique ou de diversifier les offres de produits, la stratĂ©gie de croissance externe doit s’intĂ©grer dans la stratĂ©gie gĂ©nĂ©rale de l’entreprise, en dĂ©finissant les leviers visĂ©s Ă  travers des critĂšres d’évaluation prĂ©dĂ©finis. Confirmation d’opportunitĂ© Un revue prĂ©liminaire aide Ă  confirmer le potentiel d’apport de valeur de la cible en lien avec les leviers visĂ©s, ainsi que les points Ă  creuser lors de la phase de Due Diligence : Vue gĂ©nĂ©rale financiĂšre et apports additionnels RĂ©sonance de l’offre sur le marchĂ© (product fit) Actifs sur lesquels appuyer la croissance (humains, technologiques, trading) RĂ©putation et premiĂšre apprĂ©ciation de la compatibilitĂ© culturelle. 2. Due Diligence (DD) La Due Diligence est une Ă©tape critique dans le processus de fusion-acquisition : elle cible et Ă©value de maniĂšre plus dĂ©taillĂ©e les forces, faiblesses, risques et opportunitĂ©s de l’entreprise convoitĂ©e. Cette analyse permet de s’assurer que l’acquisition est viable ainsi que de dĂ©terminer sa valeur rĂ©elle et projetĂ©e. Quatre pĂ©rimĂštres sont gĂ©nĂ©ralement analysĂ©s : financier & juridique, commercial, produit, technique. PĂ©rimĂštre Financier & Juridique : VĂ©rification des Ă©tats financiers, analyse des flux de trĂ©sorerie, Ă©valuation des dettes/actifs, vĂ©rification des projections financiĂšres et des bases d’évaluation. Examen des contrats clĂ©s, identification des litiges potentiels, vĂ©rification de la conformitĂ© aux rĂ©gulations et revue des obligations fiscales. Anticipation quant Ă  l’union et la synchronisation des deux entitĂ©s, qu’elles soient entiĂšrement intĂ©grĂ©es ou qu’elles restent distinctes. PĂ©rimĂštre Commercial : Analyse de la position sur le marchĂ© (Market fit, soliditĂ©, concurrence) : Ă©valuation des segments de clientĂšle et leurs potentiels. Étude des concurrents, des axes de diffĂ©renciation et des menaces potentielles. Profondeur des accords stratĂ©giques :  analyse des partenariats et alliances stratĂ©giques existants. Entretiens ou Ă©changes en vue d’évaluer la soliditĂ© de ces accords. HypothĂšses et comparaisons de revenus : Ă©valuation de la stratĂ©gie commerciale, des canaux de distribution et des modĂšles Ă©conomiques. Comparaison des revenus projetĂ©s avec les benchmarks du secteur. PĂ©rimĂštre Produit : Product fit & benchmark concurrence  : Évaluation de la gamme de produits, adĂ©quation du produit avec le marchĂ© (product fit) et cycle de vie des produits. Revue fonctionnelle & roadmap : Analyse des capacitĂ©s d’innovation, pipeline de dĂ©veloppement et axes de diffĂ©renciation produits. PĂ©rimĂštre Technique : ScalabilitĂ©, dette technologique : Revue des systĂšmes informatiques, des versions de code utilisĂ©es et de la structure de l’architecture IT. Delivery produit  : Examen des mĂ©thodes de dĂ©veloppement et leur capacitĂ© Ă  apporter de la valeur rĂ©guliĂšre aux clients. SĂ©curitĂ© et tests de pĂ©nĂ©tration : VĂ©rification des normes de sĂ©curitĂ©, conformitĂ© rĂ©glementaire et rĂ©silience des systĂšmes. 3. NĂ©gociation et Structuration de l’Accord Une fois la due diligence confirmant le potentiel exĂ©cutĂ©e, les phases de nĂ©gociation peuvent commencer. Il est important d’Ă©tablir les termes de l’acquisition, incluant le prix d’achat, les modalitĂ©s de paiement, les garanties et indemnitĂ©s, la pĂ©riode de transition, ainsi que les conditions suspensives. Les Ă©tapes clĂ©s de ce processus sont : Lettre d’Intention (LOI) : Document prĂ©liminaire qui dĂ©crit les termes principaux et les intentions des parties avant de procĂ©der Ă  des accords plus dĂ©taillĂ©s. Signing : Signature de l’accord dĂ©finitif oĂč les parties s’engagent formellement aux termes de l’acquisition. Closing : Finalisation de la transaction aprĂšs la satisfaction des conditions suspensives, incluant le transfert des actifs et le paiement. 4. Synergies et IntĂ©gration ExĂ©cution de l’IntĂ©gration (ou PMI : Post Merger Integration) L’intĂ©gration de la structure acquise dans les opĂ©rations, systĂšmes et la culture de l’acquĂ©reur est une Ă©tape cruciale dans une opĂ©ration de croissance externe, nĂ©cessitant un plan d’actions dĂ©taillĂ© et des intervenants dĂ©finis en amont. Le but Ă©tant d’avoir un plan prĂȘt Ă  ĂȘtre exĂ©cutĂ© le jour J, une gouvernance de transition, avec des Ă©quipes prĂ©dĂ©finies qui se connaissant dĂ©jĂ . Il est important de noter que la fusion en une seule entitĂ© n’est pas toujours nĂ©cessaire. Parfois, il peut ĂȘtre plus opportun de garder les entitĂ©s autonomes pour prĂ©server certaines synergies spĂ©cifiques et maximiser les avantages de l’acquisition. Évaluation & Ajustements Une Ă©valuation continue permet de s’assurer que les objectifs

Les tendances M&A : La croissance externe, levier de progrÚs ou impératif de croissance ? Lire la suite »

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