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Partenariats stratégiques : moteur d’innovation et de croissance

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Partenariats stratégiques : moteur d’innovation et de croissance Dans un environnement économique en mutation, les partenariats stratégiques se révèlent cruciaux pour les entreprises cherchant à développer leur activité. Ces collaborations permettent de mutualiser les ressources, d’accélérer l’innovation et d’exploiter des opportunités de marché avec des risques limités. Contrairement aux fusions ou acquisitions, elles permettent de préserver l’autonomie des parties tout en maximisant les synergies. 1. Pourquoi opter pour un partenariat stratégique ? Un choix alternatif à la croissance externe Lorsque la croissance externe, via des acquisitions ou fusions, n’est pas envisageable en raison de contraintes financières, de risques juridiques ou d’un marché saturé, le partenariat stratégique devient une alternative de choix. Ces alliances permettent d’accéder à des ressources et compétences complémentaires, de partager les investissements, et de profiter des bénéfices d’une collaboration sans les responsabilités et les complexités d’une intégration complète. Exemple : Booking.com et Klook Pour élargir son offre d’activités locales, Booking.com a choisi un partenariat avec Klook, leader des activités touristiques. Cette collaboration a permis à Booking.com de diversifier son portefeuille sans avoir à développer une infrastructure spécifique “activité” en interne. Exemple : Sabre et Google Sabre, spécialiste des solutions technologiques pour le voyage, a conclu un partenariat avec Google pour intégrer l’intelligence artificielle dans ses outils de gestion des capacités aériennes. Cela a permis de moderniser leurs systèmes tout en limitant les coûts de développement sur un périmètre nouveau. Complémentarité pour pallier des limites internes Les partenariats stratégiques s’avèrent également précieux pour combler des lacunes spécifiques sans engager les investissements massifs qui imposerait une création ou une acquisition. Par exemple : Exemple : EasyJet et Dohop Pour développer son service « Worldwide by EasyJet », EasyJet a collaboré avec Dohop, une plateforme de connexion de vols. Grâce à ce partenariat, EasyJet a pu proposer des correspondances vers des vols long-courriers sans avoir à créer une infrastructure complexe d’interlignes. Exemple : Amadeus et Stripe Amadeus s’est allié à Stripe pour intégrer des solutions de paiement innovantes dans ses systèmes. Cela a permis aux agences de voyages d’améliorer l’expérience client sans que chaque acteur doive investir individuellement dans des technologies de paiement. Mutualisation et accès à l’innovation Pour des entreprises en quête d’innovation, les partenariats permettent d’accéder rapidement à des technologies de pointe et à des méthodologies éprouvées, sans passer par les phases coûteuses de recherche ou d’intégration. Amadeus et Microsoft Plutôt que d’investir massivement dans des infrastructures cloud, Amadeus s’est allié à Microsoft pour déployer des solutions SaaS pour les compagnies aériennes. Ce partenariat leur a permis de bénéficier immédiatement de la technologie de pointe de Microsoft Azure tout en se concentrant sur leur cœur de métier. 2. L’importance des processus structurés Identification et cadrage des objectifs Un partenariat réussi repose sur une définition claire des objectifs. Dans le cadre de leur collaboration, Expedia Group et Marriott International ont cadré les axes d’intégration pour proposer une plateforme de distribution optimisée des chambres d’hôtel. Ce partenariat a permis à Expedia de bénéficier d’un inventaire enrichi tout en permettant à Marriott de mieux cibler ses clients et d’optimiser ses revenus grâce à une visibilité accrue sur les canaux de distribution. Alignement sur les processus La collaboration entre Air France-KLM et Accor Hotels pour le programme de fidélité Flying Blue démontre comment un partenariat peut améliorer les processus en amont et en aval. En partageant leurs données sur les comportements clients et en intégrant leurs systèmes de récompenses, les deux entreprises ont renforcé la fidélisation de leur clientèle tout en optimisant les infrastructures numériques et opérationnelles. L’alignement culturel : le ciment de toute alliance Les différences culturelles entre entreprises sont parmi les causes les plus fréquentes d’échec dans les partenariats stratégiques. Un mauvais alignement peut entraîner des incompréhensions, une perte de motivation des équipes et, in fine, l’échec des objectifs. Exemple : Uber et Lime Dans leur partenariat pour les solutions de mobilité partagée, Uber et Lime ont mis en place des comités mixtes pour garantir une coordination efficace entre les équipes. Focus humain : le pivot du succès dans les partenariats stratégiques Les partenariats stratégiques dans le secteur du tourisme ne se limitent pas aux aspects financiers ou technologiques. Leur réussite repose également sur des facteurs humains, essentiels pour assurer une collaboration durable et efficace. Les défis liés à la culture d’entreprise, à l’intégration des équipes et au leadership partagé doivent être anticipés dès le départ pour garantir une exécution fluide. Exemple : Booking.com et Klook Dans leur partenariat autour des activités touristiques, Booking.com et Klook ont mis en place des workshops interculturels et des programmes de formation croisés pour aligner les équipes commerciales et techniques. Une organisation commune a été instaurée, où les équipes ont intégré des routines collaboratives et défini une répartition des responsabilités comme si elles formaient une seule entité. Cette approche a permis de fluidifier les processus, de renforcer la collaboration et de stimuler l’innovation partagée. 3. L’intégration progressive pour éviter les frictions L’intégration d’un partenariat stratégique nécessite une approche progressive et structurée pour garantir son succès. Chez IMPACT CONSULTANTS, nous accompagnons les entreprises dans toutes les étapes de ce processus, qu’il s’agisse d’explorer des pistes de croissance, de structurer des alliances ou d’envisager un rapprochement stratégique. Notre objectif est de fournir une alternative durable et agile aux acquisitions complexes, en maximisant les bénéfices des partenariats stratégiques. Étape 1 : Diagnostic et identification des opportunités stratégiques Avant d’engager une collaboration, nous réalisons un diagnostic approfondi pour identifier des pistes de développement supplémentaires adaptées aux ambitions de nos clients. Analyse des forces et faiblesses internes pour déterminer les besoins réels. Évaluation du marché et des tendances sectorielles afin de définir des axes stratégiques prioritaires. Proposition d’une stratégie adaptée pour accéder rapidement à des leviers de croissance. Étape 2 : Mapping et recherche de partenaires stratégiques Trouver le bon partenaire est essentiel pour garantir la réussite d’une collaboration. Nous aidons les entreprises à cartographier les acteurs potentiels en fonction de leurs objectifs. Recherche ciblée : Identification d’acteurs répondant aux ambitions commerciales et stratégiques de l’entreprise. Alignement des visions

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Réussir un projet IT complexe : le rôle clé de l’AMO

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L’art de concilier besoins et contraintes pour réussir des projets IT complexes – Le rôle de l’AMO Interview de Hélène Millet – Partner IMPACT CONSULTANTS et experte sur les sujets de DATA et AMO. Flavie Picart : Aujourd’hui, de plus en plus d’entreprises doivent concilier besoins métiers et contraintes de réalisation IT pour réussir leurs projets de transformation, notamment dans l’industrie aérienne. Peux-tu nous expliquer en quoi l‘Assistance à Maîtrise d’Ouvrage (AMO) intervient dans ce type de projet ? Hélène Millet : L’AMO joue un rôle clé lorsqu’il s’agit de projets impliquant des systèmes IT complexes, comme la mise en place d’un nouveau système d’inventaire ou la migration d’une plateforme de données. C’est en quelque sorte un médiateur qui permet de faire le lien entre la maîtrise d’ouvrage (MOA), c’est à dire le client, qui exprime les besoins métiers, et la maîtrise d’œuvre (MOE), qui va assurer la réalisation, soit les développements et/ou l’intégration. Un peu comme un critique culinaire, la MOA a une vision précise de ce qu’elle veut, tandis que la MOE, le « cuisinier », doit transformer cette vision en un produit concret. L’AMO, lui, fait en sorte que la communication entre ces deux parties soit fluide et que les contraintes techniques soient bien prises en compte tout en respectant les objectifs stratégiques. Flavie Picart : Pourrais- tu nous donner un exemple plus technique qui illustre ce rôle ? Hélène Millet : Prenons l’exemple d’une compagnie aérienne qui souhaite déployer un nouveau système de réservation. L’enjeu se chiffre en millions de transactions, et en millions d’euros. Les dirigeants veulent un outil intuitif qui offre une expérience utilisateur optimale, tandis que les équipes techniques, elles, se concentrent sur la sécurité des données, l’architecture des serveurs, ou la rapidité d’exécution des algorithmes. Ces deux visions très différentes peuvent entrer en conflit : il faut donc les aligner en permanence. C’est là que l’AMO intervient. Nous traduisons les besoins stratégiques de la direction en termes compréhensibles pour les équipes techniques et, inversement, nous vulgarisons les contraintes techniques pour la direction afin qu’elle puisse prendre des décisions éclairées. Le rôle de l’AMO ne se limite pas à de la traduction technique ; il peut aussi impliquer aussi la rédaction de spécifications fonctionnelles , le suivi et la défense des budgets, la coordination transverse des équipes, et la supervision des tests. Flavie Picart : Tu as une grande expérience dans la gestion de projets technologiques dans l’industrie aérienne. Peux-tu nous parler de quelques-uns des projets sur lesquels tu as travaillé ? Hélène Millet :J’ai eu l’opportunité de travailler sur des projets de migration de systèmes de réservation/inventaire pour des compagnies comme Luxair et Air Tahiti. Comme on l’a vu, ces projets sont complexes : ils nécessitent la coordination de plusieurs équipes internes à la compagnie, sur les différentes directions impliquées, et externes (prestataires choisis, consultants pour renfort), sur plusieurs mois: définition du besoin, appel d’offres, choix du prestataire et ensuite projet proprement dit et gestion des risques associés à la transition. L’AMO intervient à toutes les étapes, et notamment sur le projet lui-même pour superviser la migration : définition des besoins, et au fur et à mesure des développements, vérification de la conformité de ce qui est produit aux attentes notamment via des phases de test. Respect des délais et budgets sont plutôt l’affaire du chef de projet désigné, mais en fonction de la taille du projet, l’AMO peut couvrir ces aspects là aussi. Dans le cadre d’une migration de systèmes réservation/inventaire (dans le jargon, on dit “PSS”), tout ce travail atteint son paroxysme lors de la nuit de “cutover”, où on va littéralement débrancher l’ancien système pour brancher le nouveau, c’est presque une transplantation cardiaque! et une vraie expérience (rires). Les intervenants (MOA, AMO et MOE) mesurent alors le chemin parcouru. Une fois le projet technique réalisé et validé, entre en jeu une autre tâche de l’AMO : la gestion du changement. Mettre en place une nouvelle solution, ce n’est pas juste déployer un outil, c’est aussi aider les équipes à l’utiliser de façon optimale . L’AMO est partie prenante sur la communication du projet, sur la formation, voire sur la réorganisation des équipes. Flavie Picart : Tu as mentionné la rédaction de spécifications fonctionnelles. En quoi est-ce une étape cruciale ? Hélène Millet : C’est en effet fondamental. Ces spécifications sont presque comme un contrat : elles permettent de définir précisément ce que l’on attend du projet. Le rôle de l’AMO est de s’assurer que tous les besoins métiers sont bien pris en compte et que les spécifications techniques qui vont découler des fonctionnelles correspondent à ces attentes. Flavie Picart : Tu parles également de la coordination entre les différents acteurs. Comment l’AMO s’assure-t-il que toutes les parties prenantes restent alignées tout au long du projet ? Hélène Millet : L’AMO joue un rôle d’interface. Il fluidifie les échanges entre les équipes métiers et les équipes techniques, en veillant à ce que tout le monde comprenne bien les enjeux et travaille dans la même direction. Cela commence très tôt comme on l’a vu, par la gestion des appels d’offres, le choix des outils, et la mise en place des solutions. Une fois que le projet est lancé, il supervise les tests pour vérifier que la solution fonctionne comme prévu et qu’elle répond bien aux besoins identifiés. Flavie Picart : Quelle est la différence entre l’AMO et un rôle plus traditionnel de gestion de projet, selon toi ? Hélène Millet : L’AMO se distingue par sa capacité à harmoniser à la fois les besoins métiers et les aspects techniques. Là où un gestionnaire de projet peut se concentrer sur les délais, les coûts et la livraison, l’AMO va plus loin en jouant un rôle de médiateur entre les différentes parties prenantes. Comme par exemple, chez Afidium, une entreprise avec laquelle j’ai collaboré récemment. Ils voulaient développer un nouveau produit sans avoir une vision claire des besoins réels des clients. J’ai travaillé avec les équipes techniques pour clarifier leurs propositions, puis traduit ces

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EUMO 2024- Quelles priorités pour nos mobilités ?

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EUMO 2024 – Quelles priorités pour nos mobilités ? Quelles mobilités collectives à promouvoir et à subventionner ? En France, les budgets publics alloués à la mobilité des passagers représentent une part importante des dépenses des collectivités et de l’État. En 2023, plus de 40 milliards d’euros ont été consacrés à la mobilité, soit une somme proche des dépenses pour l’Éducation nationale (environ 60 milliards d’euros) et la santé publique (plus de 100 milliards d’euros). Cependant, les investissements dans les infrastructures de mobilité nécessitent des fonds considérables et continus, dont les retours sont souvent visibles à long terme. Environ 25 milliards d’euros sont financés par les collectivités locales, concentrés en grande partie sur les infrastructures de transports en commun dans les grandes agglomérations. L’État, lui, contribue à hauteur de 15 milliards d’euros via des subventions pour les transports ferroviaires, routiers et cyclables. Toutefois, ces fonds bénéficient principalement aux grandes métropoles, laissant de nombreuses zones périurbaines et rurales sans solutions adaptées. Le ministre des Transports, François Durovray, a récemment insisté sur l’importance de solutions pragmatiques et économiques adaptées aux besoins réels des citoyens. Lors de son intervention à l’EUMO 2024, il a souligné que « nous devons trouver des solutions qui ne coûtent pas trop cher et qui soient décarbonées », tout en insistant sur l’optimisation des infrastructures existantes et des alternatives comme le covoiturage et les cars express. Il a également ajouté que la priorité devait être donnée aux transports qui offrent une alternative réelle à la voiture individuelle, particulièrement dans les zones rurales et périurbaines. Repenser les mobilités collectives pour les territoires en besoinLes zones périurbaines et rurales, qui abritent près de 40 % de la population française, sont confrontées à un manque criant de solutions de transport adaptées. En milieu rural, 70 % des déplacements se font en voiture individuelle, créant des inégalités et exacerbant les problèmes environnementaux. Le développement du covoiturage subventionné, par exemple, représente une opportunité intéressante. Des initiatives telles que Mobicoop ont démontré leur efficacité avec un taux de remplissage moyen de 3,5 passagers par véhicule, réduisant ainsi la pression sur les routes et les émissions de CO2. Cibler les trajets domicile-travail Les trajets domicile-travail, qui concernent 19 millions de salariés en France, représentent une priorité stratégique. En dehors des grandes métropoles, la voiture individuelle reste utilisée pour plus de 65 % de ces trajets. Des initiatives pour encourager le covoiturage domicile-travail, comme le projet Covoit’ici, ont déjà permis de réduire les embouteillages de 25% sur certains axes périurbains. De plus, les plans de mobilité employeur mis en place par certaines entreprises ont aidé à réduire les déplacements domicile-travail de 10%, grâce à des solutions comme le télétravail ou le partage de véhicules. Des solutions pour les personnes en situation de handicap En France, 12 millions de personnes vivent avec un handicap, mais seulement 60% des infrastructures de transport en commun sont adaptées à leurs besoins. Le développement de services comme les Taxis G7 Access et les systèmes de transport à la demande pour les personnes à mobilité réduite offrent une meilleure accessibilité, mais ces services restent coûteux et peu disponibles en dehors des grandes villes. Des subventions supplémentaires pour ces solutions permettraient de répondre à une demande croissante. Promouvoir les modes partagés et flexibles Les solutions de transport partagées et personnalisées, telles que les VTC partagés ou les navettes autonomes, constituent une piste prometteuse pour une mobilité plus durable et inclusive. À Toulouse, par exemple, les navettes autonomes du programme Navya ont transporté plus de 100 000 passagers en 2023, tout en réduisant de 20% les coûts d’exploitation par rapport aux systèmes traditionnels de bus. Zoom sur la région Grand Est La région Grand Est est un exemple marquant des défis et des opportunités liés à la mobilité en France. En 2022, la région a alloué plus de 1,2 milliard d’euros à la mobilité, dont 600 millions d’euros pour les infrastructures de transports en commun. Toutefois, une part importante de ces investissements a été concentrée dans les pôles urbains comme Strasbourg et Metz, laissant les territoires ruraux relativement mal desservis. Des initiatives comme le réseau Fluo Grand Est, qui regroupe plusieurs lignes interurbaines et trains régionaux, montrent que des efforts sont faits pour améliorer la mobilité. Par exemple, 18 nouvelles lignes ont été ouvertes en 2023, connectant mieux les zones périurbaines aux centres urbains. Cependant, les solutions comme le covoiturage restent sous-exploitées dans la région, avec seulement 2% des trajets domicile-travail réalisés en covoiturage. La ville de Nancy a pris des initiatives avec des VTC partagés et des navettes autonomes, qui ont montré des résultats prometteurs avec des coûts de fonctionnement inférieurs de 25% à ceux des lignes de bus classiques. Le Grand Est, tout comme le reste de la France, doit relever des défis majeurs en matière de mobilité. L’État et les collectivités locales doivent continuer à subventionner les solutions de transport collectif tout en favorisant des modèles plus flexibles et inclusifs, tels que le covoiturage et les transports partagés, afin de répondre aux besoins diversifiés des citoyens tout en limitant les impacts environnementaux. Un article écrit par Paul de Rosen. Sources : • Ministère des Transports, déclarations de François Durovray à l’EuMo 2024, Strasbourg • Rapport annuel du Grand Est, 2023 • Covoit’ici, résultats 2022 Partagez cette page Ajoutez votre titre ici

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Jeux Paralympiques Paris 2024 : Un « gros truc en + »

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Jeux Paralympiques Paris 2024 : Un « gros truc en + »? Les Jeux Olympiques de Paris 2024 apparaissent comme une réussite éclatante sur bien des plans. Alors que les Jeux Paralympiques battent leur plein, quels enseignements pouvons-nous tirer en matière d’hospitalité et de services envers les personnes handicapées ? Quels services » en + » pour ces personnes qui ont un « truc en + » ? Quels seront les principaux héritages de ces Jeux pour cette fraternité si spéciale et si nécessaire ? Des infrastructures accessibles : Plus qu’une adaptation, une transformation Pendant les Jeux Olympiques, Paris a démontré son engagement en rendant 80 % des infrastructures sportives accessibles, contre seulement 30 % auparavant. Ce progrès concret a permis à des milliers de spectateurs handicapés de vivre l’événement dans des conditions optimales, avec particulièrement des rampes d’accès, des places de stationnement réservées, et des toilettes adaptées. Ces réalisations vont au-delà des simples exigences techniques ; elles incarnent une véritable transformation de la ville, où l’inclusion est une réalité visible. Le succès de ces initiatives prouve que l’accessibilité universelle peut devenir un standard dans toutes les grandes villes et les grands évènements. Mobilité inclusive : Une révolution dans les transports Les efforts pour améliorer la mobilité des personnes avec handicap pendant les Jeux Olympiques ont été marqués par des initiatives concrètes et efficaces. La RATP a notamment atteint son objectif de rendre 100 % des lignes de bus accessibles, et 60 % des stations de métro ont été adaptées. Ces améliorations ont permis aux personnes à mobilité réduite de se déplacer librement et de participer pleinement aux festivités. La flotte de taxis adaptés a également été augmentée, offrant une alternative précieuse pour ceux qui en avaient besoin. Avec donc une évolution vers des services adaptés réunissant plusieurs modes de transport pour les personnes avec handicap permettant des trajets complets d’un bout à l’autre pour eux et leurs aidants. Technologie au service de l’inclusion : Des innovations concrètes Les Jeux de Paris 2024 ont été un terrain fertile pour l’innovation technologique au service de l’inclusion. L’application mobile officielle, équipée de fonctionnalités de guidage en temps réel, a facilité les déplacements des personnes handicapées sur les sites olympiques. Les balises Bluetooth installées dans plus de 70 % des lieux publics ont permis un guidage précis, réduisant ainsi les obstacles à la mobilité. Cette application a non seulement rendu l’expérience des Jeux Olympiques plus accessible, mais elle a également posé les bases d’une utilisation plus large de la technologie pour l’inclusion dans d’autres contextes urbains. La technologie Ezymob a également été déployée dans certains sites et transports permettant un guidage adapté « jusqu’à la place » pour les personnes avec handicap visuel ou psychique. Services et assistance : Un accueil humain « aidant » renforcé L’un des éléments les plus remarquables des Jeux Olympiques de Paris 2024 a été l’engagement humain envers les personnes avec handicap. Avec 10 000 volontaires spécialement formés pour les assister, les personnes à mobilité réduite ont pu bénéficier d’une attention particulière. Ces volontaires, présents sur tous les sites olympiques, ont fourni un soutien inestimable, illustrant la véritable fraternité en action. L’accueil dédié, les zones de repos, et les points d’information spécifiques ont permis de créer un environnement où chacun se sent respecté et soutenu. Héritage durable : Une fraternité, une coopération à faire perdurer L’héritage des Jeux Olympiques de Paris 2024 en matière d’accessibilité et de fraternité dépassera bien entendu la fin des compétitions. Les améliorations apportées sont destinées à transformer durablement la ville mais aussi les esprits en établissant de nouveaux standards d’inclusion. Les avancées réalisées durant ces Jeux profiteront à long terme à plus de 500 000 habitants à mobilité réduite dans la région Île-de-France. Principalement, il y a l’enjeu de la fraternité et la coopération avec les personnes en situation d’handicap à faire perdurer et déployer. Le sport apparait comme un vecteur idéal pour ce faire, sur la lancée des Jeux. En partenariat avec des parties prenantes responsables que sont les Fédérations sportives nationales, dont l’Union Nationale des Sports Scolaires qui rassemble et organise tous les sports effectués en scolarité au moment où les différences et les handicaps entre les élèves apparaissent comme fondateurs et très difficiles à vivre. Impact Consultants dans le camp des aidants ! Les équipes d’Impact Consultants sont motivées par ce challenge de croissance par l’inclusion et la fraternité qu’incarnent les Jeux Paralympiques. C’est peut être d’ailleurs la plus belle des motivations que de rechercher de l’expérience positive et de la performance pour ceux qui en ont vitalement besoin. Pour reprendre une terminologie bien connue, nous nous positionnons comme « aidants » de ces solutions et technologies qui ont besoin de savoir-faire et d’accompagnement pour s’installer et se développer sur un marché qui à première vue paraît étroit. C’est par exemple le travail que nous avons effectué pour Ezymob ou Hexowheel, technologies dédiées ou celui pour Padam Mobility, technologie adaptée. Un article écrit par Paul de Rosen et Flavie Picart. Partagez cette page

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Surtourisme : Destinations Durables et Gestion des Mobilités

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Surtourisme : Gestion des Flux et Mobilité pour des Destinations Durables Des foules numériques aux foules réelles : L’impact de l’instagramisation sur le surtourisme Les Calanques de Marseille, leurs paysages époustouflants et son soleil du sud attirent chaque année 3 millions de visiteurs, soit 4% de la population française et quasiment le triple de la population marseillaise. Dès la fin des années 80, des alertes ont été lancées concernant les impacts négatifs de cette surfréquentation incontrôlée sur la biodiversité des calanques ainsi que sur l’environnement en règle générale, de Marseille à Cassis : érosion des sols, perturbation des habitats naturels, pollution, et dégradation des sentiers. Même si une partie du tourisme est en fait un tourisme local, il est essentiel de trouver des solutions pour réguler les flux. Ces solutions passent notamment par la technologie et la gestion des flux. Tourisme moderne, digitalisation et surtourisme En raison de la digitalisation et de l’instagramisation*, des points spécifiques deviennent des aimants à touristes, entraînant des conséquences néfastes pour les résidents, l’environnement, et les visiteurs eux-mêmes : Nuisances pour les habitants : nuisances sonores, augmentation du coût de la vie, dégradation de leur qualité de vie… Impact environnemental : Les écosystèmes / biodiversités sont fragilisés et souffrent de la pollution. À Barcelone, par exemple, le nombre de véhicules de tourisme augmente de 15% pendant la haute saison, exacerbant les embouteillages et la pollution . Expérience touristique dégradée : Selon une étude de l’OMT*, 72% des résidents de destinations touristiques fortement fréquentées estiment que le tourisme de masse affecte négativement leur qualité de vie. Problèmes de mobilité : Les infrastructures de transport sont surchargées, entraînant embouteillages et pollution accrue. À Santorin, par exemple, l’augmentation des visiteurs a causé des problèmes majeurs de congestion, poussant les autorités à limiter le nombre de croisiéristes débarquant chaque jour. Les Solutions Envisagées 1.Quotas, Régulation et Yield Management L’une des solutions les plus efficaces est l’instauration de quotas. À Marseille, les quotas appliqués aux Calanques ont montré des résultats prometteurs, améliorant l’expérience des visiteurs tout en préservant l’environnement. De même, en 2019, l’Italie a introduit un quota limitant le nombre de visiteurs journaliers à 25 000 pour Venise. À Paris, la Tour Eiffel est soumise à des créneaux horaires permettant de réduire le temps d’attente de 30%. Depuis le Covid, la mise en place de créneaux dans les sites à comme les musées à hauts flux se développent fortement. Elle permet d’étaler la demande, voire de l’orienter grâce à l’information et à un pricing différencié. 2.Technologie et Digitalisation La technologie joue un rôle clé dans la gestion des flux touristiques. Des outils comme Mobility Metrix, qui exploitent les données de mobilité, aident à fluidifier les déplacements et réduire les embouteillages. Des start-ups comme Affluences proposent également des solutions de mesures et d’affichage des flux qui permettent une compréhension des flux et une optimisation de l’information client. 3.Communication et Nudge La communication proactive et le nudge, ou incitation douce, sont essentiels pour orienter les touristes vers des comportements plus responsables. La campagne « Tourism for Tomorrow » de l’OMT* vise à promouvoir des comportements responsables chez les touristes, incluant l’évitement des périodes de forte affluence et la visite de destinations moins connues. 4.Gestion Combinée des Flux et de la Mobilité Une approche intégrée est nécessaire pour éviter de simplement déplacer les problèmes de congestion. Par exemple, dévier les flux touristiques vers les abords des Calanques ou des Baux-de-Provence pourrait augmenter les émissions de CO2. Il est crucial de mettre en place des solutions de mobilité durable pour une gestion efficace des flux, en utilisant les données pour optimiser les itinéraires et les modes de transport. *Instagramisation : phénomène de popularisation d’un lieu grâce à sa visibilité sur les réseaux sociaux, en particulier Instagram. *OMT : Organisation Mondial du Tourisme Sources : Les calanques de Marseille face au surtourisme. (s. d.). ina.fr. https://www.ina.fr/ina-eclaire-actu/calanques-marseille-surtourisme Organisation Mondiale du Tourisme (OMT)](https://www.unwto.org/global-publications/tourism-highlights) Venice Tourism Office](https://www.veneziaunica.it/en/content/venice-tourism-office Barcelona Mobility Report](https://ajuntament.barcelona.cat/turisme/en/plan-and-programmes/tourism-mobility-plan) [Eiffel Tower Visitor Management](https://www.toureiffel.paris/en/news/1304-visiting-tips) Rodolphe Lenoir, Flavie Picart Partagez cette page

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Les tendances M&A : La croissance externe, levier de progrès ou impératif de croissance ?

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Les tendances M&A : Les secrets d’une stratégie M&A réussie La croissance externe comme levier d’accélération ? Les entreprises en forte croissance utilisent la croissance externe (M&A) comme un levier essentiel pour consolider leurs activités et s’adapter au nouveau paysage industriel. Cette transformation est devenue un levier additionnel ou parfois une nécessité pour maintenir un rythme de croissance accru. Les opérations récentes dans le secteur du voyage et de la travel tech illustrent bien ce phénomène : Travelsoft intègre Traffics, Travel Compositor, Eventiz et plus récemment 3 nouvelles acquisitions : TravelgateX, Atcore Technology et Travel Connection Technology pour atteindre une taille critique avec couverture mondiale : La diversification de ses offres et ses nouvelles capacités technologiques lui confèrent un avantage concurrentiel, permettant de proposer une gamme plus large de solutions innovantes et personnalisées à ses clients au niveau mondial. American Express GBT a récemment acquis CWT (en cours de validation par les autorités) et Egencia, consolidant ainsi sa position de leader international : Permettant une palette d’offres plus large sur l’ensemble des segments clients, une empreinte géographique plus importante, une augmentation de sa force de négociation auprès des fournisseurs et des gains additionnels d’efficacité. CDS a acquis CRC et Goelett, pour augmenter sa profondeur d’offre et sa position européenne de leader du business travel : En combinant les forces de ces entités, CDS peut couvrir des nouveaux marchés, diversifier les solutions aux agences et aux clients corporate ainsi qu’utiliser des best practices transposables à de nouveaux pays. L’équipe d’experts IMPACT CONSULTANTS vous guide pas à pas, à travers ses différentes scopes d’interventions, pour appliquer les bonnes pratiques en terme de croissance externe : 1. Préparation et Évaluation Préliminaire La croissance externe comme axe d’accélérateur de croissance Comme l’ont démontré ces acteurs, une stratégie de croissance externe permet d’acquérir rapidement de nouvelles compétences, de pénétrer de nouveaux marchés et de renforcer sa position concurrentielle. La fusion ou l’acquisition entre deux entreprises accélère significativement le développement et permet de concrétiser des leviers de croissance et des synergies identifiés. Qu’il s’agisse d’accroître les revenus, d’étendre la portée géographique ou de diversifier les offres de produits, la stratégie de croissance externe doit s’intégrer dans la stratégie générale de l’entreprise, en définissant les leviers visés à travers des critères d’évaluation prédéfinis. Confirmation d’opportunité Un revue préliminaire aide à confirmer le potentiel d’apport de valeur de la cible en lien avec les leviers visés, ainsi que les points à creuser lors de la phase de Due Diligence : Vue générale financière et apports additionnels Résonance de l’offre sur le marché (product fit) Actifs sur lesquels appuyer la croissance (humains, technologiques, trading) Réputation et première appréciation de la compatibilité culturelle. 2. Due Diligence (DD) La Due Diligence est une étape critique dans le processus de fusion-acquisition : elle cible et évalue de manière plus détaillée les forces, faiblesses, risques et opportunités de l’entreprise convoitée. Cette analyse permet de s’assurer que l’acquisition est viable ainsi que de déterminer sa valeur réelle et projetée. Quatre périmètres sont généralement analysés : financier & juridique, commercial, produit, technique. Périmètre Financier & Juridique : Vérification des états financiers, analyse des flux de trésorerie, évaluation des dettes/actifs, vérification des projections financières et des bases d’évaluation. Examen des contrats clés, identification des litiges potentiels, vérification de la conformité aux régulations et revue des obligations fiscales. Anticipation quant à l’union et la synchronisation des deux entités, qu’elles soient entièrement intégrées ou qu’elles restent distinctes. Périmètre Commercial : Analyse de la position sur le marché (Market fit, solidité, concurrence) : évaluation des segments de clientèle et leurs potentiels. Étude des concurrents, des axes de différenciation et des menaces potentielles. Profondeur des accords stratégiques : analyse des partenariats et alliances stratégiques existants. Entretiens ou échanges en vue d’évaluer la solidité de ces accords. Hypothèses et comparaisons de revenus : évaluation de la stratégie commerciale, des canaux de distribution et des modèles économiques. Comparaison des revenus projetés avec les benchmarks du secteur. Périmètre Produit : Product fit & benchmark concurrence : Évaluation de la gamme de produits, adéquation du produit avec le marché (product fit) et cycle de vie des produits. Revue fonctionnelle & roadmap : Analyse des capacités d’innovation, pipeline de développement et axes de différenciation produits. Périmètre Technique : Scalabilité, dette technologique : Revue des systèmes informatiques, des versions de code utilisées et de la structure de l’architecture IT. Delivery produit : Examen des méthodes de développement et leur capacité à apporter de la valeur régulière aux clients. Sécurité et tests de pénétration : Vérification des normes de sécurité, conformité réglementaire et résilience des systèmes. 3. Négociation et Structuration de l’Accord Une fois la due diligence confirmant le potentiel exécutée, les phases de négociation peuvent commencer. Il est important d’établir les termes de l’acquisition, incluant le prix d’achat, les modalités de paiement, les garanties et indemnités, la période de transition, ainsi que les conditions suspensives. Les étapes clés de ce processus sont : Lettre d’Intention (LOI) : Document préliminaire qui décrit les termes principaux et les intentions des parties avant de procéder à des accords plus détaillés. Signing : Signature de l’accord définitif où les parties s’engagent formellement aux termes de l’acquisition. Closing : Finalisation de la transaction après la satisfaction des conditions suspensives, incluant le transfert des actifs et le paiement. 4. Synergies et Intégration Exécution de l’Intégration (ou PMI : Post Merger Integration) L’intégration de la structure acquise dans les opérations, systèmes et la culture de l’acquéreur est une étape cruciale dans une opération de croissance externe, nécessitant un plan d’actions détaillé et des intervenants définis en amont. Le but étant d’avoir un plan prêt à être exécuté le jour J, une gouvernance de transition, avec des équipes prédéfinies qui se connaissant déjà. Il est important de noter que la fusion en une seule entité n’est pas toujours nécessaire. Parfois, il peut être plus opportun de garder les entités autonomes pour préserver certaines synergies spécifiques et maximiser les avantages de l’acquisition. Évaluation & Ajustements Une évaluation continue permet de s’assurer que les objectifs

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Les tendances M&A : un vent de reprise sur le marché.

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Les tendances M&A : un vent de reprise sur le marché. Les fusions et acquisitions (M&A) sont un moteur clé de la transformation économique et peuvent être considérées comme un baromètre de la santé financière à l’échelle mondiale. Leur fréquence et ampleur peuvent également révéler la confiance des entreprises et des investisseurs dans l’environnement économique. Elles sont le miroir des dynamiques économiques, des tendances de l’innovation et des stratégies entrepreneuriales face aux défis et opportunités globaux. Par ailleurs, historiquement, les périodes de crise ont souvent vu une diminution des activités de M&A, suivies de reprises marquées par des consolidations stratégiques dans divers secteurs. Après avoir atteint un creux de 1 200 milliards de dollars en 2009, le volume global des fusions et acquisitions a régulièrement surpassé les 2 000 milliards de dollars annuellement depuis 2014, malgré des variations annuelles. Ce phénomène s’est répété avec la pandémie de COVID-19, qui a provoqué un ralentissement général des activités économiques, exacerbant les incertitudes et complexifiant la valorisation des entreprises, des aspects cruciaux pour les décisions de M&A. En 2020, les fusions et acquisitions mondiales ont reculé de 9,7 % pour atteindre 2 200 milliards de dollars, contre 2 400 milliards de dollars en 2019, illustrant ainsi l’impact significatif de la pandémie sur ce secteur. Pour illustrer l’influence de l’environnement économique sur les activités de fusions et acquisitions (M&A), l’exemple de l’industrie de l’hospitalité est particulièrement éloquent. En 2019, cette industrie a subi une réduction significative des transactions, mettant en lumière l’impact direct des conditions économiques sur les décisions de M&A dans ce secteur. En effet, l’impact significatif de la pandémie de COVID-19 sur l’industrie hôtelière s’est manifesté par une baisse dramatique des revenus, qui ont chuté de 46 % en 2020 pour atteindre 198,6 milliards de dollars. Cette contraction a directement affecté le marché des fusions et acquisitions, rendant les actifs nettement moins attrayants en raison de leur dépréciation marquée. Parallèlement, la forte baisse des évaluations a entraîné une diminution estimée à 30 % du PIB mondial des États-Unis, avec des pertes financières considérables s’élevant à 2,7 trillions de dollars. Les grandes chaînes hôtelières ont d’ailleurs subi de lourdes pertes financières, avec des entreprises comme Wyndham Worldwide et Marriott International, qui ont vu leurs revenus baisser respectivement de 36 % et 75 %. 2024 : un nouveau souffle ? Avec les prévisions de baisses de taux aux États-Unis et un environnement de financement stabilisé, les conditions semblent propices à un renouveau des M&A. Ce renouveau est vu comme essentiel pour la transformation économique à l’échelle mondiale. Les leviers clés d’une reprise du M&A : Le rôle de l’inflation et des des taux d’intérêt : L’amélioration des conditions financières, stimulée par un ralentissement de l’inflation et des baisses anticipées des taux d’intérêt, joue un rôle clé dans la reprise de l’activité M&A. Rattrapage des transactions : Un effet de rattrapage des transactions non réalisées pendant les années Covid, ou de toute période d’instabilité économique, devrait également contribuer à la revitalisation du marché Adaptation stratégique des entreprises : Les entreprises, confrontées à la nécessité de transformer leurs modèles d’affaires, voient dans le M&A un outil stratégique essentiel de complémentarité ou de diversification. Les PDG et les fonds de private equity recherchent des moyens de générer rapidement de la valeur. Technologies émergentes, stratégies de décarbonation…le M&A est perçu comme le moyen le plus rapide et efficace de s’adapter et de se transformer face aux évolutions du marché. Le M&A continue de façonner l’avenir des industries à l’échelle globale, avec le secteur du tourisme et de la mobilité en ligne de mire pour de nouvelles opportunités stratégiques et innovantes. Et vous, prêt au M&A ? Découvrez aussi : Les secrets d’une stratégie M&A réussie. Et prochainement : Un zoom sur les opérations Travel et Travel tech. Vers des plans d’intégration consensuels Chaque sujet promet des insights enrichissants pour naviguer avec succès dans le paysage complexe du M&A. IMPACT CONSULTANTS et votre croissance externe. Impact Consultants, Alexandre Veau et Flavie Picart. Sources : PricewaterhouseCoopers. (s. d.). Global M&A Industry Trends 2022. PwC. https://www.pwc.fr/fr/publications/fusions-acquisitions/global-manda-industry-trends-2022-strategie.html PricewaterhouseCoopers. (s. d.-b). Global M&A Industry Trends : perspectives pour 2022. PwC. https://www.pwc.fr/fr/publications/fusions-acquisitions/global-manda-industry-trends-2022.html Our insights. (2024, 20 février). McKinsey & Company. https://www.mckinsey.com/capabilities/m-and-a/our-insights Partagez cette page

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Match Transports Publics Vs Voiture Individuelle (2ème Round) : Vers une mobilité durable et inclusive.

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Match Transports Publics Vs Voiture Individuelle (2ème Round) : Vers une mobilité durable et inclusive. La mobilité urbaine en France est marquée par un dilemme constant : les bénéfices collectifs des transports publics et l’autonomie offerte par la voiture individuelle. Notre discussion initiale sur les transports interurbains s’enrichit désormais avec l’exploration du rôle de la Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE), la plaçant comme extension logique d’une mobilité durable. Face à l’urgence écologique et sociale, la France redéfinit sa mobilité avec un investissement de 10 milliards d’euros dans le rail et célèbre le succès du covoiturage qui a permis d’économiser plus d’un million de tonnes de CO2 en 2023. Visant à réduire la dépendance aux voitures individuelles; combattre la congestion et promouvoir une mobilité inclusive et durable, nous mettons en avant des alternatives plus vertes et accessibles pour tous. Dans cette quête d’une mobilité respectueuse de l’environnement et socialement responsable, les organisations orientent progressivement leurs politiques vers des pratiques de mobilité pérenne. Cette approche, résolument tournée vers l’inclusion, se confronte à des défis de taille tels que la décarbonation, l’inclusion sociale et la promotion d’une culture du partage et de l’intermodalité. Sur quoi concentrer nos efforts ? Dans cette quête de transformation, nous devons prioriser nos actions : Accessibilité : La Route vers l’Inclusion Actuellement, 30% des français à mobilité réduite se voient exclus du système de transport, conçu principalement pour la majorité. Il est donc essentiel d’investir dans des infrastructures et des services de transport public adaptés aux besoins de tous. C’est dans cette optique que la Région Ile-de-France a investi 124 M€ de budget régional pour les personnes à mobilité réduite. Virage Électrique : Mettre le Turbo sur les Véhicules Verts L’électromobilité s’inscrit véritablement comme levier d’une mobilité durable et connaît d’ailleurs un engouement croissant. En 2023 leurs ventes s’envolent de 60%, malgré un ratio de bornes de recharge insuffisant, avec 1 borne de recharge pour 10 véhicules électriques. Il est crucial de soutenir l’essor de ces véhicules dans tous les milieux, pour une mobilité durable et moins polluante à l’échelle globale. Partage ta mobilité : le covoiturage et solutions collectives L’essor du covoiturage, marqué par plus d’un million de trajets via des plateformes en mars 2023. Cette pratique, ayant réduit les émissions de CO2 de plus d’un million de tonnes en 2023 — soit 50 millions d’arbres plantés —, démontre son efficacité non seulement pour diminuer l’impact environnemental mais aussi pour ouvrir l’accès aux transports. Contre les fléaux de la congestion et de la pollution Les embouteillages coûtent 5 milliards d’euros annuellement, perdus en productivité et représentent 60,6 % des émissions totales de CO2. Véritable fléau sociétal, ces chiffres soulignent l’importance cruciale d’adopter des stratégies de mobilité plus intelligentes et durables. Le chemin de fer : une voie vers l’avenir Avec un engagement de 10 milliards d’euros du gouvernement français dans le réseau ferroviaire, l’objectif est de renforcer les connexions interurbaines et de stimuler le transfert modal du transport routier vers le rail, anticipant une hausse de 25% du trafic passagers sur les lignes à grande vitesse d’ici 2030, selon le Plan Ferroviaire 2030. Ces différents axes forment le socle d’une stratégie visant à remodeler le système de transport. En concentrant nos efforts sur ces domaines, nous pouvons non seulement gagner le « match » contre les transports individuels mais aussi œuvrer pour une mobilité durable, inclusive et bénéfique pour tous, maintenant et pour longtemps. Alors, sur quoi investissez-vous ? Le débat est ouvert ! Impact Consultants, Paul de Rosen et Flavie Picart (avec IA) Sources : Union des Transports Publics et ferroviaires. (n.d.). Observatoire National de la Mobilité Durable. Récupéré sur UTP. Ministère de la Transition écologique et de la Cohésion des territoires. (n.d.). Le covoiturage en France, ses avantages et la réglementation en vigueur. Récupéré sur Ministère de la Transition écologique et de la Cohésion des territoires. Ministère de la Transition écologique et de la Cohésion des territoires. (n.d.). Stratégie d’innovation et investissements d’avenir dans les transports. Récupéré sur Ministère de la Transition écologique et de la Cohésion des territoires. Partagez cette page

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Match Transports Publics Vs Voiture Individuelle (1er Round) : Focus Cars Express Interurbains

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Match Transport Public vs Voiture Individuelle (1er round) : Focus Cars Express Interurbain La France embrasse un tournant majeur : booster les transports interurbains collectifs et écologiques pour continuer à détrôner l’omniprésence de la voiture individuelle. La voiture individuelle règne en maître sur les routes, mais à l’heure où les enjeux environnementaux s’intensifient, ce modèle montre ses limites économiques et écologiques: coûts d’entretien, empreinte carbone, congestion des villes, etc. C’est dans ce contexte que les cars express entrent en scène pour les trajets interurbains, incarnant une réponse innovante et audacieuse aux problématiques actuelles. A titre de références, la Région Ile de France a acté fin 2023 la création de 45 nouvelles lignes d’ici 2030, et une nouvelle ligne de car express “430” a été créé entre Bordeaux et Blaye, et bénéficierait d’une voie réservée sur l’A10 et sur le pont d’Aquitaine. Elles viennent concrétiser une dynamique d’amélioration des services publics territoriaux et de service à l’usager plus généralement autour de trois critères fondamentaux que nous voulons suivre de manière systématique : Coût au kilomètre : Rapportée au taux d’occupation moyen, la voiture individuelle impose un coût moyen entre 0,19 à 0,4 € par kilomètre selon le modèle. De l’autre côté, les cars express, grâce à leur modèle économique optimisé, engendrent un coût par usager entre 0.03 et 0.05 € par kilomètre, selon les trajets et les services offerts. Empreinte CO2 par kilomètre : Alors qu’une voiture à essence émet environ 75g de CO2 par kilomètre, les cars express, équipés de technologies moins polluantes, et partageant les trajets entre plusieurs passagers, réduisent drastiquement cette empreinte : estimable à 29.33g par passager. Satisfaction des voyageurs : Alors que la voiture offre une flexibilité inégalée, les cars express, avec leurs services à bord (WiFi, prises électriques, confort des sièges) et leur ponctualité (un car toutes les 20 minutes aux heures de pointe entre Bordeaux et Blaye) se présentent comme une alternative attractive. En conclusion, pour un avenir décarboné, la France doit intensifier et diversifier son offre de transport interurbain. Les cars express ne sont pas une fin en soi, mais le début d’une révolution plus vaste dans notre manière de concevoir les déplacements. Ils posent les jalons d’un futur où la mobilité serait à la fois partagée, écologique et adaptée aux besoins de chacun. Et vous, êtes-vous prêts à embarquer dans cette aventure vers un futur plus durable et connecté ? Le débat est ouvert ! Impact Consultants, Paul de Rosen et Yvanna Mbianda (avec IA) Sources : WWF France. (n.d.). Le prix de revient au kilomètre d’un véhicule, qu’est-ce que c’est ? Récupéré sur WWF France. France Mobilités. (n.d.). Évaluation cars express – Version finale. Récupéré sur francemobilites.fr. Partagez cette page

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Le bon moment pour prendre le train en marche – plus compétitif, plus connecté, plus intégré

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LE BON MOMENT POUR PRENDRE LE TRAIN EN MARCHE – PLUS COMPÉTITIF, PLUS CONNECTÉ, PLUS INTÉGRÉ L’aube des années 1990 a marqué l’Europe d’un tournant majeur : l’ouverture du rail à la concurrence, impulsée par la Commission européenne dans le but de créer un marché ferroviaire européen intégré et compétitif. Aujourd’hui, l’enjeu reste le même : tripler les déplacements en rail d’ici 2050, alors qu’actuellement le trafic est de 6 %. Le Royaume-Uni, qui fut le pionnier, a connu une transformation tumultueuse, transformant un secteur jusqu’alors dominé par des entités publiques. Cette mutation a été ponctuée de défis : fluctuations tarifaires, interrogations sécuritaires, complexité managériale. La promesse d’un avenir durable Au cœur de cette réforme, la décarbonation des transports s’affirme comme une priorité. Avec seulement 1,2% d’émissions de gaz à effet de serre (GES), contre 25% pour le transport routier et 12% pour l’aviation et le maritime, le rail s’impose en champion de l’écologie dans le secteur du transport. La concurrence stimule l’investissement dans des technologies vertes, alignant le secteur ferroviaire avec les objectifs climatiques mondiaux. Une course vers l’innovation et la compétitivité En France, l’ouverture à la concurrence du rail en décembre 2020 s’est manifestée par l’entrée de nouveaux opérateurs sur le marché. La SNCF se voit désormais confrontée à l’espagnol Renfe et à l’italien Trenitalia, avec leurs lignes respectives Paris-Marseille et Paris-Lyon-Milan, avec une hausse de 58% du trafic en à peine huit mois. Ce renouveau s’accompagne d’une diversification des services, d’une guerre tarifaire stimulante, forçant la SNCF à repenser son offre, notamment son segment business – avec un nombre de services privilégiés (telle qu’une offre d’accueil de boissons gratuites ou livraison de repas à la place) . L’expérience client s’en trouve améliorée : qualité de service, confort, connectivité, et fréquence des trajets sont désormais les maîtres mots de cet essor de la concurrence. Ce n’est pas tout : l’ouverture du rail bouleverse les acteurs du secteur de la distribution L’essor de plateformes de distribution comme Rail Europe, qui s’étend en Europe, illustre cette révolution numérique, en simplifiant l’accès aux offres et en permettant un accès à des trajets multi-opérateurs de bout en bout et des offres passes interrail. SNCF Connect évolue également rapidement et innove dans sa communication avec un bilan annuel personnalisé et « décalé » baptisé « Ma Rétrainspective ». Après les agences de voyage affaires, les agences tourisme s’adaptent en intégrant le ferroviaire dans leurs offres packagées, voire en créant des produits spécifiques au train. Ainsi les outils de distribution évoluent comme Resaneo, de son côté, innove avec un moteur package dynamique, permettant la combinaison en temps réel de différents éléments de voyage, y compris les billets de train. Quartier Libre enrichit son expérience digitale avec l’outil Open Package, offrant une flexibilité accrue dans la création de voyages sur mesure. Et l’appétence des clients pour des produits éco-responsables poussent la création de nouveaux produits, voire permettent le développement d’agences spécialisées comme Discovery Trains. Ces avancées en travel tech ouvrent des perspectives inédites, faisant de l’ouverture du rail un véritable catalyseur d’innovation. L’ère du numérique ouvre des horizons inexplorés pour le secteur ferroviaire. Le retour des trains de nuits, des startups comme Le Train, voire la l’investissement d’acteurs de l’hospitalité comme Accor avec l’Orient Express. De l’hyperloop aux trains autonomes en passant par l’interconnectivité, l’horizon n’a plus de limites. Ces avancées pourraient s’accélérer grâce à un plan d’investissement gouvernemental de 100 milliards d’euros en France sur vingt ans, annoncé en 2023, promettant une révolution du rail à la hauteur des ambitions du XXIe siècle. Partagez cette page

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