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Jeux Paralympiques Paris 2024 : Un « gros truc en + »

Jeux Paralympiques Paris 2024 : Un « gros truc en + »? Les Jeux Olympiques de Paris 2024 apparaissent comme une rĂ©ussite Ă©clatante sur bien des plans. Alors que les Jeux Paralympiques battent leur plein, quels enseignements pouvons-nous tirer en matiĂšre d’hospitalitĂ© et de services envers les personnes handicapĂ©es ? Quels services  » en + » pour ces personnes qui ont un « truc en + » ? Quels seront les principaux hĂ©ritages de ces Jeux pour cette fraternitĂ© si spĂ©ciale et si nĂ©cessaire ? Des infrastructures accessibles : Plus qu’une adaptation, une transformation   Pendant les Jeux Olympiques, Paris a dĂ©montrĂ© son engagement en rendant 80 % des infrastructures sportives accessibles, contre seulement 30 % auparavant. Ce progrĂšs concret a permis Ă  des milliers de spectateurs handicapĂ©s de vivre l’Ă©vĂ©nement dans des conditions optimales, avec particuliĂšrement des rampes d’accĂšs, des places de stationnement rĂ©servĂ©es, et des toilettes adaptĂ©es. Ces rĂ©alisations vont au-delĂ  des simples exigences techniques ; elles incarnent une vĂ©ritable transformation de la ville, oĂč l’inclusion est une rĂ©alitĂ© visible. Le succĂšs de ces initiatives prouve que l’accessibilitĂ© universelle peut devenir un standard dans toutes les grandes villes et les grands Ă©vĂšnements. MobilitĂ© inclusive : Une rĂ©volution dans les transports   Les efforts pour amĂ©liorer la mobilitĂ© des personnes avec handicap pendant les Jeux Olympiques ont Ă©tĂ© marquĂ©s par des initiatives concrĂštes et efficaces. La RATP a notamment atteint son objectif de rendre 100 % des lignes de bus accessibles, et 60 % des stations de mĂ©tro ont Ă©tĂ© adaptĂ©es. Ces amĂ©liorations ont permis aux personnes Ă  mobilitĂ© rĂ©duite de se dĂ©placer librement et de participer pleinement aux festivitĂ©s. La flotte de taxis adaptĂ©s a Ă©galement Ă©tĂ© augmentĂ©e, offrant une alternative prĂ©cieuse pour ceux qui en avaient besoin. Avec donc une Ă©volution vers des services adaptĂ©s rĂ©unissant plusieurs modes de transport pour les personnes avec handicap permettant des trajets complets d’un bout Ă  l’autre pour eux et leurs aidants. Technologie au service de l’inclusion : Des innovations concrĂštes   Les Jeux de Paris 2024 ont Ă©tĂ© un terrain fertile pour l’innovation technologique au service de l’inclusion. L’application mobile officielle, Ă©quipĂ©e de fonctionnalitĂ©s de guidage en temps rĂ©el, a facilitĂ© les dĂ©placements des personnes handicapĂ©es sur les sites olympiques. Les balises Bluetooth installĂ©es dans plus de 70 % des lieux publics ont permis un guidage prĂ©cis, rĂ©duisant ainsi les obstacles Ă  la mobilitĂ©. Cette application a non seulement rendu l’expĂ©rience des Jeux Olympiques plus accessible, mais elle a Ă©galement posĂ© les bases d’une utilisation plus large de la technologie pour l’inclusion dans d’autres contextes urbains. La technologie Ezymob a Ă©galement Ă©tĂ© dĂ©ployĂ©e dans certains sites et transports permettant un guidage adaptĂ© « jusqu’Ă  la place » pour les personnes avec handicap visuel ou psychique. Services et assistance : Un accueil humain « aidant » renforcĂ©   L’un des Ă©lĂ©ments les plus remarquables des Jeux Olympiques de Paris 2024 a Ă©tĂ© l’engagement humain envers les personnes avec handicap. Avec 10 000 volontaires spĂ©cialement formĂ©s pour les assister, les personnes Ă  mobilitĂ© rĂ©duite ont pu bĂ©nĂ©ficier d’une attention particuliĂšre. Ces volontaires, prĂ©sents sur tous les sites olympiques, ont fourni un soutien inestimable, illustrant la vĂ©ritable fraternitĂ© en action. L’accueil dĂ©diĂ©, les zones de repos, et les points d’information spĂ©cifiques ont permis de crĂ©er un environnement oĂč chacun se sent respectĂ© et soutenu.  HĂ©ritage durable : Une fraternitĂ©, une coopĂ©ration Ă  faire perdurer   L’hĂ©ritage des Jeux Olympiques de Paris 2024 en matiĂšre d’accessibilitĂ© et de fraternitĂ© dĂ©passera bien entendu la fin des compĂ©titions. Les amĂ©liorations apportĂ©es sont destinĂ©es Ă  transformer durablement la ville mais aussi les esprits en Ă©tablissant de nouveaux standards d’inclusion. Les avancĂ©es rĂ©alisĂ©es durant ces Jeux profiteront Ă  long terme Ă  plus de 500 000 habitants Ă  mobilitĂ© rĂ©duite dans la rĂ©gion Île-de-France.  Principalement, il y a l’enjeu de la fraternitĂ© et la coopĂ©ration avec les personnes en situation d’handicap Ă  faire perdurer et dĂ©ployer. Le sport apparait comme un vecteur idĂ©al pour ce faire, sur la lancĂ©e des Jeux. En partenariat avec des parties prenantes responsables que sont les FĂ©dĂ©rations sportives nationales, dont l’Union Nationale des Sports Scolaires qui rassemble et organise tous les sports effectuĂ©s en scolaritĂ© au moment oĂč les diffĂ©rences et les handicaps entre les Ă©lĂšves apparaissent comme fondateurs et trĂšs difficiles Ă  vivre. Impact Consultants dans le camp des aidants ! Les Ă©quipes d’Impact Consultants sont motivĂ©es par ce challenge de croissance par l’inclusion et la fraternitĂ© qu’incarnent les Jeux Paralympiques. C’est peut ĂȘtre d’ailleurs la plus belle des motivations que de rechercher de l’expĂ©rience positive et de la performance pour ceux qui en ont vitalement besoin.  Pour reprendre une terminologie bien connue, nous nous positionnons comme « aidants » de ces solutions et technologies qui ont besoin de savoir-faire et d’accompagnement pour s’installer et se dĂ©velopper sur un marchĂ© qui Ă  premiĂšre vue paraĂźt Ă©troit. C’est par exemple le travail que nous avons effectuĂ© pour Ezymob ou Hexowheel, technologies dĂ©diĂ©es ou celui pour Padam Mobility, technologie adaptĂ©e. Un article Ă©crit par Paul de Rosen et Flavie Picart. Partagez cette page

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Surtourisme : Destinations Durables et Gestion des Mobilités

Surtourisme : Gestion des Flux et MobilitĂ© pour des Destinations Durables Des foules numĂ©riques aux foules rĂ©elles : L’impact de l’instagramisation sur le surtourisme Les Calanques de Marseille, leurs paysages Ă©poustouflants et son soleil du sud attirent chaque annĂ©e 3 millions de visiteurs, soit 4% de la population française et quasiment le triple de la population marseillaise. DĂšs la fin des annĂ©es 80, des alertes ont Ă©tĂ© lancĂ©es concernant les impacts nĂ©gatifs de cette surfrĂ©quentation incontrĂŽlĂ©e sur la biodiversitĂ© des calanques ainsi que sur l’environnement en rĂšgle gĂ©nĂ©rale, de Marseille Ă  Cassis : Ă©rosion des sols, perturbation des habitats naturels, pollution, et dĂ©gradation des sentiers. MĂȘme si une partie du tourisme est en fait un tourisme local, il est essentiel de trouver des solutions pour rĂ©guler les flux. Ces solutions passent notamment par la technologie et la gestion des flux.  Tourisme moderne, digitalisation et surtourisme En raison de la digitalisation et de l’instagramisation*, des points spĂ©cifiques deviennent des aimants Ă  touristes, entraĂźnant des consĂ©quences nĂ©fastes pour les rĂ©sidents, l’environnement, et les visiteurs eux-mĂȘmes : Nuisances pour les habitants : nuisances sonores, augmentation du coĂ»t de la vie, dĂ©gradation de leur qualitĂ© de vie
 Impact environnemental : Les Ă©cosystĂšmes / biodiversitĂ©s sont fragilisĂ©s et souffrent de la pollution. À Barcelone, par exemple, le nombre de vĂ©hicules de tourisme augmente de 15% pendant la haute saison, exacerbant les embouteillages et la pollution . ExpĂ©rience touristique dĂ©gradĂ©e : Selon une Ă©tude de l’OMT*, 72% des rĂ©sidents de destinations touristiques fortement frĂ©quentĂ©es estiment que le tourisme de masse affecte nĂ©gativement leur qualitĂ© de vie.  ProblĂšmes de mobilitĂ© : Les infrastructures de transport sont surchargĂ©es, entraĂźnant embouteillages et pollution accrue. À Santorin, par exemple, l’augmentation des visiteurs a causĂ© des problĂšmes majeurs de congestion, poussant les autoritĂ©s Ă  limiter le nombre de croisiĂ©ristes dĂ©barquant chaque jour.  Les Solutions EnvisagĂ©es 1.Quotas, RĂ©gulation et Yield Management  L’une des solutions les plus efficaces est l’instauration de quotas. À Marseille, les quotas appliquĂ©s aux Calanques ont montrĂ© des rĂ©sultats prometteurs, amĂ©liorant l’expĂ©rience des visiteurs tout en prĂ©servant l’environnement. De mĂȘme, en 2019, l’Italie a introduit un quota limitant le nombre de visiteurs journaliers Ă  25 000 pour Venise.  À Paris, la Tour Eiffel est soumise Ă  des crĂ©neaux horaires permettant de rĂ©duire le temps d’attente de 30%. Depuis le Covid, la mise en place de crĂ©neaux dans les sites Ă  comme les musĂ©es Ă  hauts flux se dĂ©veloppent fortement. Elle permet d’étaler la demande, voire de l’orienter grĂące Ă  l’information et Ă  un pricing diffĂ©renciĂ©.  2.Technologie et Digitalisation La technologie joue un rĂŽle clĂ© dans la gestion des flux touristiques. Des outils comme Mobility Metrix, qui exploitent les donnĂ©es de mobilitĂ©, aident Ă  fluidifier les dĂ©placements et rĂ©duire les embouteillages.  Des start-ups comme Affluences proposent Ă©galement des solutions de mesures et d’affichage des flux qui permettent une comprĂ©hension des flux et une optimisation de l’information client. 3.Communication et Nudge La communication proactive et le nudge, ou incitation douce, sont essentiels pour orienter les touristes vers des comportements plus responsables. La campagne « Tourism for Tomorrow » de l’OMT* vise Ă  promouvoir des comportements responsables chez les touristes, incluant l’Ă©vitement des pĂ©riodes de forte affluence et la visite de destinations moins connues. 4.Gestion CombinĂ©e des Flux et de la MobilitĂ© Une approche intĂ©grĂ©e est nĂ©cessaire pour Ă©viter de simplement dĂ©placer les problĂšmes de congestion. Par exemple, dĂ©vier les flux touristiques vers les abords des Calanques ou des Baux-de-Provence pourrait augmenter les Ă©missions de CO2. Il est crucial de mettre en place des solutions de mobilitĂ© durable pour une gestion efficace des flux, en utilisant les donnĂ©es pour optimiser les itinĂ©raires et les modes de transport. *Instagramisation : phĂ©nomĂšne de popularisation d’un lieu grĂące Ă  sa visibilitĂ© sur les rĂ©seaux sociaux, en particulier Instagram.  *OMT : Organisation Mondial du Tourisme Sources : Les calanques de Marseille face au surtourisme. (s. d.). ina.fr. https://www.ina.fr/ina-eclaire-actu/calanques-marseille-surtourisme Organisation Mondiale du Tourisme (OMT)](https://www.unwto.org/global-publications/tourism-highlights) Venice Tourism Office](https://www.veneziaunica.it/en/content/venice-tourism-office Barcelona Mobility Report](https://ajuntament.barcelona.cat/turisme/en/plan-and-programmes/tourism-mobility-plan) [Eiffel Tower Visitor Management](https://www.toureiffel.paris/en/news/1304-visiting-tips) Rodolphe Lenoir, Flavie Picart Partagez cette page

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Les tendances M&A : La croissance externe, levier de progrÚs ou impératif de croissance ?

Les tendances M&A : Les secrets d’une stratĂ©gie M&A rĂ©ussie La croissance externe comme levier d’accĂ©lĂ©ration ? Les entreprises en forte croissance utilisent la croissance externe (M&A) comme un levier essentiel pour consolider leurs activitĂ©s et s’adapter au nouveau paysage industriel. Cette transformation est devenue un levier additionnel ou parfois une nĂ©cessitĂ© pour maintenir un rythme de croissance accru. Les opĂ©rations rĂ©centes dans le secteur du voyage et de la travel tech illustrent bien ce phĂ©nomĂšne : Travelsoft intĂšgre Traffics, Travel Compositor, Eventiz et plus rĂ©cemment 3 nouvelles acquisitions : TravelgateX, Atcore Technology et Travel Connection Technology pour atteindre une taille critique avec couverture mondiale : La diversification de ses offres et ses nouvelles capacitĂ©s technologiques lui confĂšrent un avantage concurrentiel, permettant de proposer une gamme plus large de solutions innovantes et personnalisĂ©es Ă  ses clients au niveau mondial. American Express GBT a rĂ©cemment acquis CWT (en cours de validation par les autoritĂ©s) et Egencia, consolidant ainsi sa position de leader international : Permettant une palette d’offres plus large sur l’ensemble des segments clients, une empreinte gĂ©ographique plus importante, une augmentation de sa force de nĂ©gociation auprĂšs des fournisseurs et des gains additionnels d’efficacitĂ©. CDS a acquis CRC et Goelett, pour augmenter sa profondeur d’offre et sa position europĂ©enne de leader du business travel : En combinant les forces de ces entitĂ©s, CDS peut couvrir des nouveaux marchĂ©s, diversifier les solutions aux agences et aux clients corporate ainsi qu’utiliser des best practices transposables Ă  de nouveaux pays. L’équipe d’experts IMPACT CONSULTANTS vous guide pas Ă  pas, Ă  travers ses diffĂ©rentes scopes d’interventions, pour appliquer les bonnes pratiques en terme de croissance externe : 1. PrĂ©paration et Évaluation PrĂ©liminaire La croissance externe comme axe d’accĂ©lĂ©rateur de croissance Comme l’ont dĂ©montrĂ© ces acteurs, une stratĂ©gie de croissance externe permet d’acquĂ©rir rapidement de nouvelles compĂ©tences, de pĂ©nĂ©trer de nouveaux marchĂ©s et de renforcer sa position concurrentielle. La fusion ou l’acquisition entre deux entreprises accĂ©lĂšre significativement le dĂ©veloppement et permet de concrĂ©tiser des leviers de croissance et des synergies identifiĂ©s. Qu’il s’agisse d’accroĂźtre les revenus, d’Ă©tendre la portĂ©e gĂ©ographique ou de diversifier les offres de produits, la stratĂ©gie de croissance externe doit s’intĂ©grer dans la stratĂ©gie gĂ©nĂ©rale de l’entreprise, en dĂ©finissant les leviers visĂ©s Ă  travers des critĂšres d’évaluation prĂ©dĂ©finis. Confirmation d’opportunitĂ© Un revue prĂ©liminaire aide Ă  confirmer le potentiel d’apport de valeur de la cible en lien avec les leviers visĂ©s, ainsi que les points Ă  creuser lors de la phase de Due Diligence : Vue gĂ©nĂ©rale financiĂšre et apports additionnels RĂ©sonance de l’offre sur le marchĂ© (product fit) Actifs sur lesquels appuyer la croissance (humains, technologiques, trading) RĂ©putation et premiĂšre apprĂ©ciation de la compatibilitĂ© culturelle. 2. Due Diligence (DD) La Due Diligence est une Ă©tape critique dans le processus de fusion-acquisition : elle cible et Ă©value de maniĂšre plus dĂ©taillĂ©e les forces, faiblesses, risques et opportunitĂ©s de l’entreprise convoitĂ©e. Cette analyse permet de s’assurer que l’acquisition est viable ainsi que de dĂ©terminer sa valeur rĂ©elle et projetĂ©e. Quatre pĂ©rimĂštres sont gĂ©nĂ©ralement analysĂ©s : financier & juridique, commercial, produit, technique. PĂ©rimĂštre Financier & Juridique : VĂ©rification des Ă©tats financiers, analyse des flux de trĂ©sorerie, Ă©valuation des dettes/actifs, vĂ©rification des projections financiĂšres et des bases d’évaluation. Examen des contrats clĂ©s, identification des litiges potentiels, vĂ©rification de la conformitĂ© aux rĂ©gulations et revue des obligations fiscales. Anticipation quant Ă  l’union et la synchronisation des deux entitĂ©s, qu’elles soient entiĂšrement intĂ©grĂ©es ou qu’elles restent distinctes. PĂ©rimĂštre Commercial : Analyse de la position sur le marchĂ© (Market fit, soliditĂ©, concurrence) : Ă©valuation des segments de clientĂšle et leurs potentiels. Étude des concurrents, des axes de diffĂ©renciation et des menaces potentielles. Profondeur des accords stratĂ©giques :  analyse des partenariats et alliances stratĂ©giques existants. Entretiens ou Ă©changes en vue d’évaluer la soliditĂ© de ces accords. HypothĂšses et comparaisons de revenus : Ă©valuation de la stratĂ©gie commerciale, des canaux de distribution et des modĂšles Ă©conomiques. Comparaison des revenus projetĂ©s avec les benchmarks du secteur. PĂ©rimĂštre Produit : Product fit & benchmark concurrence  : Évaluation de la gamme de produits, adĂ©quation du produit avec le marchĂ© (product fit) et cycle de vie des produits. Revue fonctionnelle & roadmap : Analyse des capacitĂ©s d’innovation, pipeline de dĂ©veloppement et axes de diffĂ©renciation produits. PĂ©rimĂštre Technique : ScalabilitĂ©, dette technologique : Revue des systĂšmes informatiques, des versions de code utilisĂ©es et de la structure de l’architecture IT. Delivery produit  : Examen des mĂ©thodes de dĂ©veloppement et leur capacitĂ© Ă  apporter de la valeur rĂ©guliĂšre aux clients. SĂ©curitĂ© et tests de pĂ©nĂ©tration : VĂ©rification des normes de sĂ©curitĂ©, conformitĂ© rĂ©glementaire et rĂ©silience des systĂšmes. 3. NĂ©gociation et Structuration de l’Accord Une fois la due diligence confirmant le potentiel exĂ©cutĂ©e, les phases de nĂ©gociation peuvent commencer. Il est important d’Ă©tablir les termes de l’acquisition, incluant le prix d’achat, les modalitĂ©s de paiement, les garanties et indemnitĂ©s, la pĂ©riode de transition, ainsi que les conditions suspensives. Les Ă©tapes clĂ©s de ce processus sont : Lettre d’Intention (LOI) : Document prĂ©liminaire qui dĂ©crit les termes principaux et les intentions des parties avant de procĂ©der Ă  des accords plus dĂ©taillĂ©s. Signing : Signature de l’accord dĂ©finitif oĂč les parties s’engagent formellement aux termes de l’acquisition. Closing : Finalisation de la transaction aprĂšs la satisfaction des conditions suspensives, incluant le transfert des actifs et le paiement. 4. Synergies et IntĂ©gration ExĂ©cution de l’IntĂ©gration (ou PMI : Post Merger Integration) L’intĂ©gration de la structure acquise dans les opĂ©rations, systĂšmes et la culture de l’acquĂ©reur est une Ă©tape cruciale dans une opĂ©ration de croissance externe, nĂ©cessitant un plan d’actions dĂ©taillĂ© et des intervenants dĂ©finis en amont. Le but Ă©tant d’avoir un plan prĂȘt Ă  ĂȘtre exĂ©cutĂ© le jour J, une gouvernance de transition, avec des Ă©quipes prĂ©dĂ©finies qui se connaissant dĂ©jĂ . Il est important de noter que la fusion en une seule entitĂ© n’est pas toujours nĂ©cessaire. Parfois, il peut ĂȘtre plus opportun de garder les entitĂ©s autonomes pour prĂ©server certaines synergies spĂ©cifiques et maximiser les avantages de l’acquisition. Évaluation & Ajustements Une Ă©valuation continue permet de s’assurer que les objectifs

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Les tendances M&A : un vent de reprise sur le marché.

Les tendances M&A : un vent de reprise sur le marchĂ©. Les fusions et acquisitions (M&A) sont un moteur clĂ© de la transformation Ă©conomique et peuvent ĂȘtre considĂ©rĂ©es comme un baromĂštre de la santĂ© financiĂšre Ă  l’échelle mondiale. Leur frĂ©quence et ampleur peuvent Ă©galement rĂ©vĂ©ler la confiance des entreprises et des investisseurs dans l’environnement Ă©conomique. Elles sont le miroir des dynamiques Ă©conomiques, des tendances de l’innovation et des stratĂ©gies entrepreneuriales face aux dĂ©fis et opportunitĂ©s globaux. Par ailleurs, historiquement, les pĂ©riodes de crise ont souvent vu une diminution des activitĂ©s de M&A, suivies de reprises marquĂ©es par des consolidations stratĂ©giques dans divers secteurs. AprĂšs avoir atteint un creux de 1 200 milliards de dollars en 2009, le volume global des fusions et acquisitions a rĂ©guliĂšrement surpassĂ© les 2 000 milliards de dollars annuellement depuis 2014, malgrĂ© des variations annuelles. Ce phĂ©nomĂšne s’est rĂ©pĂ©tĂ© avec la pandĂ©mie de COVID-19, qui a provoquĂ© un ralentissement gĂ©nĂ©ral des activitĂ©s Ă©conomiques, exacerbant les incertitudes et complexifiant la valorisation des entreprises, des aspects cruciaux pour les dĂ©cisions de M&A. En 2020, les fusions et acquisitions mondiales ont reculĂ© de 9,7 % pour atteindre 2 200 milliards de dollars, contre 2 400 milliards de dollars en 2019, illustrant ainsi l’impact significatif de la pandĂ©mie sur ce secteur. Pour illustrer l’influence de l’environnement Ă©conomique sur les activitĂ©s de fusions et acquisitions (M&A), l’exemple de l’industrie de l’hospitalitĂ© est particuliĂšrement Ă©loquent. En 2019, cette industrie a subi une rĂ©duction significative des transactions, mettant en lumiĂšre l’impact direct des conditions Ă©conomiques sur les dĂ©cisions de M&A dans ce secteur. En effet, l’impact significatif de la pandĂ©mie de COVID-19 sur l’industrie hĂŽteliĂšre s’est manifestĂ© par une baisse dramatique des revenus, qui ont chutĂ© de 46 % en 2020 pour atteindre 198,6 milliards de dollars. Cette contraction a directement affectĂ© le marchĂ© des fusions et acquisitions, rendant les actifs nettement moins attrayants en raison de leur dĂ©prĂ©ciation marquĂ©e. ParallĂšlement, la forte baisse des Ă©valuations a entraĂźnĂ© une diminution estimĂ©e Ă  30 % du PIB mondial des États-Unis, avec des pertes financiĂšres considĂ©rables s’Ă©levant Ă  2,7 trillions de dollars.  Les grandes chaĂźnes hĂŽteliĂšres ont d’ailleurs subi de lourdes pertes financiĂšres, avec des entreprises comme Wyndham Worldwide et Marriott International, qui ont vu leurs revenus baisser respectivement de 36 % et 75 %. 2024 : un nouveau souffle ?  Avec les prĂ©visions de baisses de taux aux États-Unis et un environnement de financement stabilisĂ©, les conditions semblent propices Ă  un renouveau des M&A. Ce renouveau est vu comme essentiel pour la transformation Ă©conomique Ă  l’Ă©chelle mondiale. Les leviers clĂ©s d’une reprise du M&A : Le rĂŽle de l’inflation et des des taux d’intĂ©rĂȘt : L’amĂ©lioration des conditions financiĂšres, stimulĂ©e par un ralentissement de l’inflation et des baisses anticipĂ©es des taux d’intĂ©rĂȘt, joue un rĂŽle clĂ© dans la reprise de l’activitĂ© M&A. Rattrapage des transactions : Un effet de rattrapage des transactions non rĂ©alisĂ©es pendant les annĂ©es Covid, ou de toute pĂ©riode d’instabilitĂ© Ă©conomique, devrait Ă©galement contribuer Ă  la revitalisation du marchĂ© Adaptation stratĂ©gique des entreprises : Les entreprises, confrontĂ©es Ă  la nĂ©cessitĂ© de transformer leurs modĂšles d’affaires, voient dans le M&A un outil stratĂ©gique essentiel de complĂ©mentaritĂ© ou de diversification. Les PDG et les fonds de private equity recherchent des moyens de gĂ©nĂ©rer rapidement de la valeur. Technologies Ă©mergentes, stratĂ©gies de dĂ©carbonation
le M&A est perçu comme le moyen le plus rapide et efficace de s’adapter et de se transformer face aux Ă©volutions du marchĂ©. Le M&A continue de façonner l’avenir des industries Ă  l’Ă©chelle globale, avec le secteur du tourisme et de la mobilitĂ© en ligne de mire pour de nouvelles opportunitĂ©s stratĂ©giques et innovantes. Et vous, prĂȘt au M&A ? DĂ©couvrez aussi : Les secrets d’une stratĂ©gie M&A rĂ©ussie. Et prochainement : Un zoom sur les opĂ©rations Travel et Travel tech.  Vers des plans d’intĂ©gration consensuels Chaque sujet promet des insights enrichissants pour naviguer avec succĂšs dans le paysage complexe du M&A. IMPACT CONSULTANTS et votre croissance externe. Impact Consultants, Alexandre Veau et Flavie Picart. Sources : PricewaterhouseCoopers. (s. d.). Global M&A Industry Trends 2022. PwC. https://www.pwc.fr/fr/publications/fusions-acquisitions/global-manda-industry-trends-2022-strategie.html PricewaterhouseCoopers. (s. d.-b). Global M&A Industry Trends : perspectives pour 2022. PwC. https://www.pwc.fr/fr/publications/fusions-acquisitions/global-manda-industry-trends-2022.html Our insights. (2024, 20 fĂ©vrier). McKinsey & Company. https://www.mckinsey.com/capabilities/m-and-a/our-insights Partagez cette page

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Match Transports Publics Vs Voiture Individuelle (2Úme Round) : Vers une mobilité durable et inclusive.

Match Transports Publics Vs Voiture Individuelle (2Ăšme Round) : Vers une mobilitĂ© durable et inclusive. La mobilitĂ© urbaine en France est marquĂ©e par un dilemme constant : les bĂ©nĂ©fices collectifs des transports publics et l’autonomie offerte par la voiture individuelle. Notre discussion initiale sur les transports interurbains s’enrichit dĂ©sormais avec l’exploration du rĂŽle de la ResponsabilitĂ© Sociale des Entreprises (RSE), la plaçant comme extension logique d’une mobilitĂ© durable. Face Ă  l’urgence Ă©cologique et sociale, la France redĂ©finit sa mobilitĂ© avec un investissement de 10 milliards d’euros dans le rail et cĂ©lĂšbre le succĂšs du covoiturage qui a permis d’Ă©conomiser plus d’un million de tonnes de CO2 en 2023. Visant Ă  rĂ©duire la dĂ©pendance aux voitures individuelles; combattre la congestion et promouvoir une mobilitĂ© inclusive et durable, nous mettons en avant des alternatives plus vertes et accessibles pour tous. Dans cette quĂȘte d’une mobilitĂ© respectueuse de l’environnement et socialement responsable, les organisations orientent progressivement leurs politiques vers des pratiques de mobilitĂ© pĂ©renne. Cette approche, rĂ©solument tournĂ©e vers l’inclusion, se confronte Ă  des dĂ©fis de taille tels que la dĂ©carbonation, l’inclusion sociale et la promotion d’une culture du partage et de l’intermodalitĂ©. Sur quoi concentrer nos efforts ? Dans cette quĂȘte de transformation, nous devons prioriser nos actions : AccessibilitĂ© : La Route vers l’Inclusion Actuellement, 30% des français Ă  mobilitĂ© rĂ©duite se voient exclus du systĂšme de transport, conçu principalement pour la majoritĂ©. Il est donc essentiel d’investir dans des infrastructures et des services de transport public adaptĂ©s aux besoins de tous. C’est dans cette optique que la RĂ©gion Ile-de-France a investi 124 M€ de budget rĂ©gional pour les personnes Ă  mobilitĂ© rĂ©duite. Virage Électrique : Mettre le Turbo sur les VĂ©hicules Verts L’Ă©lectromobilitĂ© s’inscrit vĂ©ritablement comme levier d’une mobilitĂ© durable et connaĂźt d’ailleurs un engouement croissant. En 2023 leurs ventes s’envolent de 60%, malgrĂ© un ratio de bornes de recharge insuffisant, avec 1 borne de recharge pour 10 vĂ©hicules Ă©lectriques. Il est crucial de soutenir l’essor de ces vĂ©hicules dans tous les milieux, pour une mobilitĂ© durable et moins polluante Ă  l’Ă©chelle globale. Partage ta mobilitĂ© : le covoiturage et solutions collectives L’essor du covoiturage, marquĂ© par plus d’un million de trajets via des plateformes en mars 2023. Cette pratique, ayant rĂ©duit les Ă©missions de CO2 de plus d’un million de tonnes en 2023 — soit  50 millions d’arbres plantĂ©s —, dĂ©montre son efficacitĂ© non seulement pour diminuer l’impact environnemental mais aussi pour ouvrir l’accĂšs aux transports. Contre les flĂ©aux de la congestion et de la pollution Les embouteillages coĂ»tent 5 milliards d’euros annuellement, perdus en productivitĂ© et reprĂ©sentent 60,6 % des Ă©missions totales de CO2. VĂ©ritable flĂ©au sociĂ©tal, ces chiffres soulignent l’importance cruciale d’adopter des stratĂ©gies de mobilitĂ© plus intelligentes et durables. Le chemin de fer : une voie vers l’avenir Avec un engagement de 10 milliards d’euros du gouvernement français dans le rĂ©seau ferroviaire, l’objectif est de renforcer les connexions interurbaines et de stimuler le transfert modal du transport routier vers le rail, anticipant une hausse de 25% du trafic passagers sur les lignes Ă  grande vitesse d’ici 2030, selon le Plan Ferroviaire 2030. Ces diffĂ©rents axes forment le socle d’une stratĂ©gie visant Ă  remodeler le systĂšme de transport. En concentrant nos efforts sur ces domaines, nous pouvons non seulement gagner le « match » contre les transports individuels mais aussi Ɠuvrer pour une mobilitĂ© durable, inclusive et bĂ©nĂ©fique pour tous, maintenant et pour longtemps. Alors, sur quoi investissez-vous ? Le dĂ©bat est ouvert ! Impact Consultants, Paul de Rosen et Flavie Picart (avec IA) Sources : Union des Transports Publics et ferroviaires. (n.d.). Observatoire National de la MobilitĂ© Durable. RĂ©cupĂ©rĂ© sur UTP. MinistĂšre de la Transition Ă©cologique et de la CohĂ©sion des territoires. (n.d.). Le covoiturage en France, ses avantages et la rĂ©glementation en vigueur. RĂ©cupĂ©rĂ© sur MinistĂšre de la Transition Ă©cologique et de la CohĂ©sion des territoires. MinistĂšre de la Transition Ă©cologique et de la CohĂ©sion des territoires. (n.d.). StratĂ©gie d’innovation et investissements d’avenir dans les transports. RĂ©cupĂ©rĂ© sur MinistĂšre de la Transition Ă©cologique et de la CohĂ©sion des territoires. Partagez cette page

Match Transports Publics Vs Voiture Individuelle (2Úme Round) : Vers une mobilité durable et inclusive. Lire la suite »

Match Transports Publics Vs Voiture Individuelle (1er Round) : Focus Cars Express Interurbains

Match Transport Public vs Voiture Individuelle (1er round) : Focus Cars Express Interurbain La France embrasse un tournant majeur : booster les transports interurbains collectifs et Ă©cologiques pour continuer Ă  dĂ©trĂŽner l’omniprĂ©sence de la voiture individuelle. La voiture individuelle rĂšgne en maĂźtre sur les routes, mais Ă  l’heure oĂč les enjeux environnementaux s’intensifient, ce modĂšle montre ses limites Ă©conomiques et Ă©cologiques: coĂ»ts d’entretien, empreinte carbone, congestion des villes, etc. C’est dans ce contexte que les cars express entrent en scĂšne pour les trajets interurbains, incarnant une rĂ©ponse innovante et audacieuse aux problĂ©matiques actuelles. A titre de rĂ©fĂ©rences, la RĂ©gion Ile de France a actĂ© fin 2023 la crĂ©ation de 45 nouvelles lignes d’ici 2030, et une nouvelle ligne de car express “430” a Ă©tĂ© crĂ©Ă© entre Bordeaux et Blaye, et bĂ©nĂ©ficierait d’une voie rĂ©servĂ©e sur l’A10 et sur le pont d’Aquitaine. Elles viennent concrĂ©tiser une dynamique d’amĂ©lioration des services publics territoriaux et de service Ă  l’usager plus gĂ©nĂ©ralement autour de trois critĂšres fondamentaux que nous voulons suivre de maniĂšre systĂ©matique : CoĂ»t au kilomĂštre : RapportĂ©e au taux d’occupation moyen, la voiture individuelle impose un coĂ»t moyen entre 0,19 Ă  0,4 € par kilomĂštre selon le modĂšle. De l’autre cĂŽtĂ©, les cars express, grĂące Ă  leur modĂšle Ă©conomique optimisĂ©, engendrent un coĂ»t par usager entre 0.03 et 0.05 € par kilomĂštre, selon les trajets et les services offerts.   Empreinte CO2 par kilomĂštre : Alors qu’une voiture Ă  essence Ă©met environ 75g de CO2 par kilomĂštre, les cars express, Ă©quipĂ©s de technologies moins polluantes, et partageant les trajets entre plusieurs passagers, rĂ©duisent drastiquement cette empreinte : estimable Ă  29.33g par passager.   Satisfaction des voyageurs : Alors que la voiture offre une flexibilitĂ© inĂ©galĂ©e, les cars express, avec leurs services Ă  bord (WiFi, prises Ă©lectriques, confort des siĂšges) et leur ponctualitĂ© (un car toutes les 20 minutes aux heures de pointe entre Bordeaux et Blaye) se prĂ©sentent comme une alternative attractive.   En conclusion, pour un avenir dĂ©carbonĂ©, la France doit intensifier et diversifier son offre de transport interurbain. Les cars express ne sont pas une fin en soi, mais le dĂ©but d’une rĂ©volution plus vaste dans notre maniĂšre de concevoir les dĂ©placements. Ils posent les jalons d’un futur oĂč la mobilitĂ© serait Ă  la fois partagĂ©e, Ă©cologique et adaptĂ©e aux besoins de chacun. Et vous, ĂȘtes-vous prĂȘts Ă  embarquer dans cette aventure vers un futur plus durable et connectĂ© ? Le dĂ©bat est ouvert ! Impact Consultants, Paul de Rosen et Yvanna Mbianda (avec IA) Sources : WWF France. (n.d.). Le prix de revient au kilomĂštre d’un vĂ©hicule, qu’est-ce que c’est ? RĂ©cupĂ©rĂ© sur WWF France. France MobilitĂ©s. (n.d.). Évaluation cars express – Version finale. RĂ©cupĂ©rĂ© sur francemobilites.fr. Partagez cette page

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Le bon moment pour prendre le train en marche – plus compĂ©titif, plus connectĂ©, plus intĂ©grĂ©

LE BON MOMENT POUR PRENDRE LE TRAIN EN MARCHE – PLUS COMPÉTITIF, PLUS CONNECTÉ, PLUS INTÉGRÉ L’aube des annĂ©es 1990 a marquĂ© l’Europe d’un tournant majeur : l’ouverture du rail Ă  la concurrence, impulsĂ©e par la Commission europĂ©enne dans le but de crĂ©er un marchĂ© ferroviaire europĂ©en intĂ©grĂ© et compĂ©titif. Aujourd’hui, l’enjeu reste le mĂȘme : tripler les dĂ©placements en rail d’ici 2050, alors qu’actuellement le trafic est de 6 %.                                                                                                                                                                                 Le Royaume-Uni, qui fut le pionnier, a connu une transformation tumultueuse, transformant un secteur jusqu’alors dominĂ© par des entitĂ©s publiques. Cette mutation a Ă©tĂ© ponctuĂ©e de dĂ©fis : fluctuations tarifaires, interrogations sĂ©curitaires, complexitĂ© managĂ©riale. La promesse d’un avenir durable                                                                                                                                                                                  Au cƓur de cette rĂ©forme, la dĂ©carbonation des transports s’affirme comme une prioritĂ©. Avec seulement 1,2% d’Ă©missions de gaz Ă  effet de serre (GES), contre 25% pour le transport routier et 12% pour l’aviation et le maritime, le rail s’impose en champion de l’Ă©cologie dans le secteur du  transport. La concurrence stimule l’investissement dans des technologies vertes, alignant le secteur ferroviaire avec les objectifs climatiques mondiaux. Une course vers l’innovation et la compĂ©titivité                                                                                                                                                     En France, l’ouverture Ă  la concurrence du rail en dĂ©cembre 2020 s’est manifestĂ©e par l’entrĂ©e de nouveaux opĂ©rateurs sur le marchĂ©. La SNCF se voit dĂ©sormais confrontĂ©e Ă  l’espagnol Renfe et Ă  l’italien Trenitalia, avec leurs lignes respectives  Paris-Marseille et Paris-Lyon-Milan, avec  une hausse de 58% du trafic en Ă  peine huit mois.                                                                                                                                                                                                    Ce renouveau s’accompagne d’une diversification des services, d’une guerre tarifaire stimulante, forçant la SNCF Ă  repenser son offre, notamment son segment business – avec un nombre de services privilĂ©giĂ©s (telle qu’une offre d’accueil de boissons gratuites ou livraison de repas Ă  la place) . L’expĂ©rience client s’en trouve amĂ©liorĂ©e : qualitĂ© de service, confort, connectivitĂ©, et frĂ©quence des trajets sont dĂ©sormais les maĂźtres mots de cet essor de la concurrence. Ce n’est pas tout : l’ouverture du rail bouleverse les acteurs du secteur de la distribution   L’essor de plateformes de distribution comme Rail Europe, qui s’étend en Europe,  illustre cette rĂ©volution numĂ©rique, en simplifiant l’accĂšs aux offres et en permettant un accĂšs Ă  des trajets multi-opĂ©rateurs de bout en bout et des offres passes interrail.  SNCF Connect Ă©volue Ă©galement rapidement et innove dans sa communication avec un bilan annuel personnalisĂ© et « dĂ©calĂ© » baptisĂ© « Ma RĂ©trainspective ». AprĂšs les agences de voyage affaires, les agences tourisme s’adaptent en intĂ©grant le ferroviaire dans leurs offres packagĂ©es, voire en crĂ©ant des produits spĂ©cifiques au train. Ainsi les outils de distribution Ă©voluent comme Resaneo, de son cĂŽtĂ©, innove avec un moteur package dynamique, permettant la combinaison en temps rĂ©el de diffĂ©rents Ă©lĂ©ments de voyage, y compris les billets de train. Quartier Libre enrichit son expĂ©rience digitale avec l’outil Open Package, offrant une flexibilitĂ© accrue dans la crĂ©ation de voyages sur mesure. Et l’appĂ©tence des clients pour des produits Ă©co-responsables poussent la crĂ©ation de nouveaux produits, voire permettent le dĂ©veloppement d’agences spĂ©cialisĂ©es comme Discovery Trains. Ces avancĂ©es en travel tech ouvrent des perspectives inĂ©dites, faisant de l’ouverture du rail un vĂ©ritable catalyseur d’innovation. L’Ăšre du numĂ©rique ouvre des horizons inexplorĂ©s pour le secteur ferroviaire. Le retour des trains de nuits, des startups comme Le Train, voire la l’investissement d’acteurs de l’hospitalitĂ© comme Accor avec l’Orient Express.  De l’hyperloop aux trains autonomes en passant par l’interconnectivitĂ©, l’horizon n’a plus de limites. Ces avancĂ©es pourraient s’accĂ©lĂ©rer grĂące Ă  un plan d’investissement gouvernemental de 100 milliards d’euros en France sur vingt ans, annoncĂ© en 2023, promettant une rĂ©volution du rail Ă  la hauteur des ambitions du XXIe siĂšcle. Partagez cette page

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Quelle place de chatGPT dans le secteur du voyage et du tourisme ?

QUELLE PLACE DE CHATGPT DANS LE SECTEUR DU VOYAGE ET DU TOURISME ? Pour les professionnels, ChatGPT prĂ©sente plusieurs opportunitĂ©s. Par exemple, celui-ci peut ĂȘtre utilisĂ© par un office du tourisme pour rechercher et regrouper tous les sites incontournables sur son territoire. Les compagnies aĂ©riennes, hĂŽteliĂšres ou encore les agences de location peuvent l’utiliser pour alimenter leurs agents Ă  rĂ©pondre Ă  une plus grande variĂ©tĂ© de questions. L’outil peut Ă©galement ĂȘtre utilisĂ© en renfort par les professionnels du voyage comme un assistant de voyage. Suivi de prĂšs par Kayak, le comparateur de vols et de prix d’avion, la TMC Navan, Trip.com et les nombreuses entreprises en liste d’attente pour tester le plugin de ChatGPT, le voyagiste amĂ©ricain Expedia a Ă©tĂ© la premiĂšre du secteur Ă  installer un plugin ChatGPT. Aussi, avec le lancement de la phase test d’une nouvelle expĂ©rience de planification de voyage en collaboration avec ChatGPT sur leur application mobile, les personnes ayant un compte Expedia peuvent avoir une discussion ouverte pour demander des conseils sur leurs prochains voyages. Ce n’est pas tout! En installant le plugin, Expedia affirme simplifier le processus de rĂ©servation, accompagner les clients dans les situations d’urgence et mĂȘme renforcer sa capacitĂ© Ă  dĂ©tecter les actions frauduleuses. « En intĂ©grant ChatGPT dans l’application Expedia et en le combinant avec nos autres fonctionnalitĂ©s d’achat basĂ©es sur l’IA, comme la comparaison d’hĂŽtels, le suivi des prix des vols et les outils de collaboration de voyage, nous pouvons dĂ©sormais offrir aux voyageurs un moyen encore plus intuitif de crĂ©er leur voyage parfait. » affirme Peter Kern, vice-prĂ©sident et PDG d’Expedia Group. Expedia garantit une expĂ©rience de “shopping intelligent”. Est-ce que l’IA remplacera les agents de voyages ? C’est la question que se posent les internautes. Parmi les mĂ©tiers qui risquent de disparaĂźtre avec l’expansion des IA, on retrouve les agents de service client d’autant plus que OpenAI affirme pouvoir remplacer 5 millions d’emplois rien qu’aux Etats-Unis. En France, ChatGPT pourrait rĂ©pondre au problĂšme de manque de personnels dans les agences de voyages. MĂȘme s’il en est qu’à sa phase test, avec l’outil IA, Expedia a dĂ©jĂ  pu accompagner plus de 30 millions de voyageurs et a Ă©conomisĂ© 8 millions d’heures de travail pour les agents. Cependant, il est essentiel de souligner que malgrĂ© les avantages offerts par l’intelligence artificielle et des outils tels que ChatGPT, l’humain conserve une place primordiale dans l’industrie du tourisme. Les voyageurs apprĂ©cient souvent l’interaction personnelle, la chaleur et l’expertise d’un agent de voyages. Ces professionnels peuvent offrir des conseils personnalisĂ©s, comprendre les besoins spĂ©cifiques des voyageurs et apporter une dimension humaine qui ne peut ĂȘtre entiĂšrement reproduite par une IA. Par consĂ©quent, bien que les technologies d’IA telles que ChatGPT puissent amĂ©liorer l’efficacitĂ© et la commoditĂ© des processus de voyage, il est crucial de trouver un Ă©quilibre entre l’automatisation et l’interaction humaine pour offrir une expĂ©rience touristique complĂšte et satisfaisante. Les questions liĂ©es Ă  l’utilisation des donnĂ©es des utilisateurs et Ă  la protection de la vie privĂ©e doivent Ă©galement ĂȘtre prises en considĂ©ration. ChatGPT collecte et analyse de maniĂšre continue les donnĂ©es personnelles des utilisateurs. Les utilisateurs doivent donc ĂȘtre conscients des risques potentiels et prendre des mesures pour protĂ©ger leur vie privĂ©e lorsqu’ils interagissent avec des technologies d’IA. Quant aux entreprises, elles doivent se conformer aux rĂ©glementations en matiĂšre de protection des donnĂ©es et ĂȘtre transparentes sur la maniĂšre dont les donnĂ©es sont utilisĂ©es, stockĂ©es et partagĂ©es. En intĂ©grant des protocoles de sĂ©curitĂ© et de confidentialitĂ© solides, ainsi qu’en fournissant des options claires de consentement et de contrĂŽle des donnĂ©es, les entreprises peuvent renforcer la confiance des utilisateurs et favoriser une utilisation responsable et Ă©thique de l’IA dans le secteur du voyage et du tourisme. Aussi, il ne faut pas oublier que ChatGPT reste un outil limitĂ© par son incapacitĂ© Ă  se prononcer sur la vĂ©racitĂ© des informations en lignes et par les bugs. De plus, il ne faut pas oublier ses limitations dans l’obtention de donnĂ©es surtout dans sa version gratuite qui n’a pas accĂšs aux donnĂ©es aprĂšs 2021. Comme toute avancĂ©e digitale l’IA chatgpt va effectivement changer profondĂ©ment nos maniĂšres de travailler. Si certains mĂ©tiers risquent de disparaĂźtre et d’autres apparaĂźtront. En tout cas, les promesses d’efficacitĂ© et de simplicitĂ© de l’outil semblent montrer que ChatGPT a un grand potentiel pour ĂȘtre l’avenir du secteur du voyage et du tourisme, sans mettre de cĂŽtĂ© l’importance de l’interaction humaine. Aux acteurs de rĂ©inventer : les OTAs n’ont pas tuĂ© les agences de voyages mais ont obligĂ© les agences Ă  travailler leur valeur ajoutĂ©e. Et le mĂ©tier d’agent de voyage est aujourd’hui bien vivant !! Partagez cette page

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NDC, UNE NOUVELLE ÈRE POUR LA DISTRIBUTION DU TRANSPORT AÉRIEN ?

NDC, UNE NOUVELLE ÈRE POUR LA DISTRIBUTION DU TRANSPORT AÉRIEN ? Pour le secteur du voyage, NDC -New Distribution Capability – modernise et facilite la distribution et la vente de billets d’avion et de services attachĂ©s, pour les compagnies aĂ©riennes, les agrĂ©gateurs et les agences. Ce standard, initiĂ© au dĂ©but des annĂ©es 2010, met du temps Ă  ĂȘtre adoptĂ© par les diffĂ©rents acteurs du secteur : sa mise en place est en effet l’occasion de remettre en question les modĂšles Ă©conomiques existants. Le point sur cette Ă©volution clĂ© qui bouscule le secteur du transport aĂ©rien et du tourisme. Un peu d’historique Depuis plus de trente ans, l’industrie du voyage s’appuie sur les GDS (Global Distribution System) pour regrouper le contenu des compagnies aĂ©riennes (nombre de siĂšges disponibles, horaires, tarifs, conditions particuliĂšres etc
) et le mettre Ă  disposition des agences de voyage. Mais le modĂšle prĂ©sente deux limitations majeures : – le coĂ»t de distribution des GDS est trĂšs lourd pour les compagnies aĂ©riennes – la technologie utilisĂ©e, EDIFACT (Electronic Data Interchange for Administration) date des annĂ©es 70 et est maintenant obsolĂšte. Ses limites empĂȘchent le secteur aĂ©rien d’évoluer dans la distribution de ses tarifs et de proposer simplement ses nouveaux services. D’oĂč l’idĂ©e d’un nouveau modĂšle : c’est ainsi qu’est nĂ© NDC. Qu’est-ce-que NDC ? En 2012, conscient des limitations Ă©voquĂ©es, IATA (International Air Transportation Association, reprĂ©sentant l’ensemble des compagnies aĂ©riennes) en association avec ses membres actifs, lance NDC (New Distribution Capability), L’idĂ©e est d’offrir de toutes nouvelles perspectives Ă  la distribution et notamment une personnalisation des offres voyages clients accrue. Plus concrĂštement, dans ce nouveau modĂšle, les compagnies aĂ©riennes peuvent diffĂ©rencier les services qu’elles fournissent Ă  leurs clients, avec de nombreux avantages potentiels pour ceux-ci : prises de dĂ©cisions plus Ă©clairĂ©es pour choisir un vol, accĂšs simplifiĂ© Ă  l’ensemble des produits disponibles sur un trajet
 Cette nouvelle norme est trĂšs prometteuse pour les compagnies aĂ©riennes : elle leur permet d’amĂ©liorer grandement l’expĂ©rience vĂ©cue par les clients et renforce significativement la transparence du processus de recherche et de rĂ©servation. Les enjeux de transformation du secteur Mais pour d’autres acteurs et notamment les agences de voyages et les GDS, cette rupture technologique et Ă©conomique ne se fait pas sans une adaptation lourde. Cette nouvelle norme permet un lien direct entre l’inventaire des compagnies aĂ©riennes et les agences, soit potentiellement une importante remise en question de l’existant et une redistribution des cartes dans la chaĂźne de distribution. De fait, elle oblige grandement les agences et les GDS Ă  se rĂ©inventer : en amĂ©liorant l’expĂ©rience client, en renforçant leurs services, en mettant en avant leur valeur ajoutĂ©e de distributeurs
 Comme le prouve le nouveau report d’Air France sur le marchĂ© français, cette transition cruciale ne se fait pas sans douleur. Mais elle ouvre aussi de nouvelles portes
. Belles opportunitĂ©s Ă  saisir ? Ou crise difficile Ă  surmonter pour les agences qui doivent s’adapter sur plusieurs fronts ? Et vous, qu’en pensez-vous ? Comment transformer cette rupture Ă©conomique et technologique en opportunitĂ© de croissance ? HĂ©lĂšne Millet et Rodolphe Lenoir, mardi 28 fĂ©vrier 2023 Pour + d’informations sur la Convention des Entreprises pour le Climat, cliquez ici ! Partagez cette page

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TOURISME – LE (NOUVEAU) SENS DE LA FÊTE ?

TOURISME – LE (NOUVEAU) SENS DE LA FÊTE ? L’épisode sanitaire a reprĂ©sentĂ© un choc d’une ampleur inĂ©dite pour l’ensemble de la sociĂ©tĂ© en confinant les individus chez eux pendant plusieurs mois. Aujourd’hui, pour rĂ©pondre au trĂšs fort besoin d’expĂ©riences collectives vĂ©cues dans le rĂ©el, les parcs d’attraction Ă©crivent une nouvelle grammaire de l’évasion qui fusionne tourisme et divertissement. Certains l’ont fait, et c’est une rĂ©ussite. En l’espace de deux petites annĂ©es, la pandĂ©mie aura donnĂ© un formidable coup d’accĂ©lĂ©rateur au numĂ©rique. Selon le Digital Report 2022 pour la France rĂ©alisĂ© par l’agence We Are Social et la plateforme Hootsuite, les Français se connectent 5h34 tous les jours, dont 2h19 sur leurs smartphones. Dans le dĂ©tail, nos concitoyens scrollent plus de 21 heures par mois sur TikTok, soit une augmentation de 22% depuis l’annĂ©e derniĂšre, passent 13 heures par mois sur Facebook, et quasiment 12 heures sur YouTube. Quotidiennement, plus de 89% des 16-64 ans regardent des programmes TV en streaming pendant plus de 3 heures. Ces chiffres reprĂ©sentent une progression trĂšs importante. En pĂ©riode post-crise, le secteur du tourisme doit faire face Ă  la multiplication des canaux de divertissement en ligne et Ă  un usage toujours plus intensif des outils digitaux. Le virtuel plus fort que le rĂ©el ? Pas si l’on en croit les chiffres des concerts et des festivals ! Cependant, alors que l’économie de l’attention incite les gens Ă  rester chez eux, le Covid nous a appris que la vidĂ©o et le digital ne pourront jamais remplacer le contact humain. A la fin de la pĂ©riode du confinement, un sondage montrait que 93% des Français Ă©taient en manque d’évĂ©nements. Vivre par Ă©cran interposĂ© n’est satisfaisant pour personne, et encore moins pour la nouvelle gĂ©nĂ©ration qui est avide d’ouverture Ă  l’autre et de mĂ©lange des cultures. Actuellement, les concerts et les manifestations culturelles rassemblent un public toujours plus important. A titre d’exemple, l’édition 2022 du festival parisien Solidays a battu son record absolu de frĂ©quentation avec plus de 247 000 spectateurs sur trois jours. MĂȘme dynamique pour le festival breton Les Vieilles Charrues qui a attirĂ© 224 000 festivaliers du 14 au 17 juillet 2022. Le vrai pouvoir de l’émotion Le besoin de se retrouver ensemble dans le rĂ©el n’a jamais Ă©tĂ© aussi fort. Dans un monde du divertissement envahi et articulĂ© par le digital, les expĂ©riences physiques et collectives se dĂ©veloppent dĂ©sormais comme des Ă©vĂ©nements rares et prisĂ©s, fĂ©dĂ©rateurs et inspirants. Partager des Ă©motions avec les autres est devenu un phĂ©nomĂšne qui possĂšde un fort pouvoir d’attraction. Le new deal de l’évasion Les parcs d’attraction sont justement le lieu parfait pour vivre collectivement des expĂ©riences fortes et marquantes, en famille ou entre amis. Ils sont d’ailleurs de plus en plus sollicitĂ©s par les vacanciers. En mai 2022, un sondage rĂ©alisĂ© par QualimĂ©trie, un cabinet d’études marketing spĂ©cialisĂ© dans l’expĂ©rience client, rĂ©vĂ©lait que 75% des Français ayant des enfants envisageaient de s’y rendre pendant leurs congĂ©s. Leur succĂšs vient du fait qu’ils font le lien entre le monde du divertissement et celui du tourisme, en proposant des expĂ©riences Ă  la fois spectaculaires et enrichissantes. De nouvelles expĂ©riences physiques et collectives rĂ©ussies C’est le cas de PortAventura, situĂ© Ă  Barcelone, qui propose aux visiteurs six mondes totalement dĂ©paysants Ă  explorer, du Mexique Ă  la Chine en passant par le Far West, ainsi que quarante attractions diffĂ©rentes et plus de quarante spectacles par jour ! C’est Ă©galement le cas du Futuroscope avec une programmation autour de la science, entre robots, exploration de Mars et chasse aux tornades. Aujourd’hui, les parcs d’attraction sont la quintessence de ces nouvelles expĂ©riences physiques et collectives qui peuvent, par ailleurs, ĂȘtre amplifiĂ©es par des dispositifs numĂ©riques. Le virtuel a la capacitĂ© d’augmenter le rĂ©el sans se substituer Ă  lui. Pour toutes ces raisons, les parcs d’attraction sont devenus des destinations touristiques Ă  part entiĂšre qui mĂ©langent Ă©vasion et divertissement. Ils donnent un nouveau sens Ă  la fĂȘte. Impact Consultants les aide dans leur dĂ©veloppement et dans leur promotion, afin qu’ils soient perçus comme des univers particuliĂšrement innovants, attractifs et adaptĂ©s aux besoins d’émotions fortes et d’expĂ©riences authentiques en famille qui, elles, ne disparaĂźtront jamais ! Rodolphe Lenoir – Co-fondateur Impact Consultants Pour + d’informations sur la Convention des Entreprises pour le Climat, cliquez ici ! Partagez cette page

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